，首先要問的就是這個問題。決定問題答案的因素，不是IT系統(tǒng)的理念超前與否、技術(shù)先進與否、功能完善與否?而是企業(yè)是否真的需要這樣一套系統(tǒng)?這套系統(tǒng)是否真的能幫企業(yè)解決問題?企業(yè)當前是否能夠承擔這筆投入?
前些年國內(nèi)也曾出現(xiàn)過幾次信息化的熱潮，企業(yè)爭先恐后的砸了血本下去，買最貴的軟硬件，請最貴的專家顧問，搭進大把的時間和人員，期盼這把“米”灑下去，就能換回一只會下金蛋的母雞。結(jié)果如何呢?大半血本無歸吧，即使勉強上線，磕磕絆絆的用起來，也是差強人意，離預期的收益已是大相徑庭。
真正成功的利用IT系統(tǒng)創(chuàng)造價值的企業(yè)，是那些在引入IT系統(tǒng)的同時，充分考慮了企業(yè)現(xiàn)狀，并且為了IT系統(tǒng)的實施展開了適當?shù)墓芾碜兏锏钠髽I(yè)，他們利用IT系統(tǒng)的實施過程，完成了管理和流程的創(chuàng)新，提高了企業(yè)的競爭力，使IT投入真正獲得了豐厚的回報。
所以，控制IT成本節(jié)節(jié)攀升的第一步，就是在啟動IT項目之前把好關(guān)。那些華而不實的面子工程就算了，無論如何不能批;那些缺乏規(guī)劃的臨時起意先放一放，待仔細斟酌了再決定;只有那些真正能為企業(yè)解決問題、創(chuàng)造效益的項目，才是值得大力投入的。
問題二：要花多少?
是與非的判斷做好了，接下來就是解決多與少的問題了。在解決花多花少的問題上，企業(yè)需要秉承前面得出的“適用、好用、耐用”的標準，認真評估自身需要，許多企業(yè)就是由于企業(yè)盲目追求不切實際的標準，比如技術(shù)先進，理念超前，功能完善，反而忽略了企業(yè)在現(xiàn)階段的真實需要，導致高價采購回來的系統(tǒng)“大材小用”，許多功能用不上，許多資源被閑置，造成IT投入的極大浪費。
當然，IT成本的控制不等于一味的省錢。就像采購成本一樣，除了價格，還有質(zhì)量、交貨能力這些其他因素影響整體的采購成本，IT項目的建設(shè)成本也要同時考慮這些因素的影響。企業(yè)不能為了壓低價格而逼著軟件供應商降低服務(wù)品質(zhì)，更不能為了壓縮人員支出而影響工期進度，這些都會造成企業(yè)在金錢之外的成本損失，有時甚至會得不償失。正如帕累托原理所講，一個項目有大約80%的成本投入到了20%的活動上，想要有效的降低成本，就必須在那20%和80% 之間做出取舍，達到一個最合理的平衡，才能使成本得到控制和降低。因此，在IT系統(tǒng)的選擇上，企業(yè)既不能盲目追求一步到位，也不能為求穩(wěn)妥固步自封，而是要在二者之間，尋求一個恰當?shù)钠胶恻c。
問題三：如何花好?
花一樣的錢，得不一樣的“果”。 IT成本是可以用具體的數(shù)字來衡量的，然而項目的實施效果，卻因為項目的千差萬別而變得難以衡量。不同的項目經(jīng)理對資源有不同的使用偏好，不同的項目團隊對項目有不同的完成習慣，而這些不同之處，很可能就是“花費一樣，但效果不同”的根源。
對企業(yè)來說，作為合同的甲方，應當從自身的特點出發(fā)，恰當?shù)倪x擇IT項目的合同種類，利用不同的合同規(guī)定，敦促乙方自覺的降低項目成本，節(jié)約資金投入。比如，在需求明確、工期可控的前提下，可以采用費用償還合同的形式，用實際費用+酬金的方式降低項目的成本;在需求不定、范圍不清的情況下，用固定總價合同來減低甲方費用超標的風險。
對于項目經(jīng)理來說，作為團隊的領(lǐng)導者，應當適度的利用績效獎金的刺激，來激勵項目組成員不斷的提高積極性，提升項目的質(zhì)量水平，加強團隊成員的合作，使項目取得一個良好的實施效果。好鋼用在刀刃上，如何把有限的項目資金花在最需要的地方，利用有限的資源獲得最大的回報，考驗的是企業(yè)和項目經(jīng)理的智慧和氣魄。