變化。
人口年齡結構所帶動的一個典型的行業(yè)發(fā)展，或許是養(yǎng)老行業(yè)的發(fā)展。越是老齡化嚴重的國家，養(yǎng)老行業(yè)越有可能迎來高速增長。中國也在其列——
1960年前后為整體人群的劃分節(jié)點，“60后”的整體消費觀念和能力在提升。
且計劃生育造成的“少子化”現(xiàn)象讓養(yǎng)老問題逐漸顯現(xiàn)，可預見在5到10年內需求端會產生爆發(fā)性的增長。
而“城鎮(zhèn)化”的進程中，由于很多產業(yè)“百廢待興”，屆時也一定會邁入高速發(fā)展的階段。
舉個小例子，房地產行業(yè)的發(fā)展（這里不面向一線城市）。
當一個地區(qū)因為政策或某些高新產業(yè)的崛起而人口凈流入、走向城鎮(zhèn)化，那么住宿需求很可能就是第一位的；
而當房地產行業(yè)紛紛進駐得以發(fā)展的時候，之后連帶的周邊產業(yè)，如通訊、汽車等等基礎建設的步幅也會不斷跟上，成為連帶的朝陽產業(yè)。
2
幾個朋友合伙創(chuàng)業(yè)
如何分配股權？
創(chuàng)業(yè)公司常見的股權糾紛，大概是這樣的：
一個創(chuàng)業(yè)公司三個合伙人，老大出50萬，老二出30萬，老三出20萬，并約定“出多少錢占多少股”。
公司做到一半，老二跟老大老三不和，要離職，于是問題出現(xiàn)了——當時老二出30萬占了公司30%的股，怎么辦？
老二當然不同意退股，理由很充分：
第一，這30%的股份是自己真金白銀花30萬買的，退了，不合理
第二，《公司法》和公司章程都沒規(guī)定股東離職還要退股，退了，不合法。
然后，老大老三傻了，他們確實沒理由把老二的股權收回來！但是，萬一到時候公司值錢了，老二跑回來講這個公司30%是自己的，撈白食，怎么辦？
最后，創(chuàng)始人內部陷入無窮盡的撕扯，投資人礙于股權糾紛也不敢投資……
創(chuàng)業(yè)公司，卒。
此時，老大老三一看股權談判談不出結果，就干脆想了個“破罐破摔”的法子：另開一家公司，賠錢的事交給老人去做，賺錢的事由自己新成立的公司做。
結果，這種情況很有可能搞成轉移公司資產，甚至成為刑事犯罪！
創(chuàng)業(yè)公司，再卒。
通過以上事例，我們大致可以一窺絕大部分創(chuàng)業(yè)團隊股權分配的特點：
1.合伙人出了錢就不管了，不想未來會不會繼續(xù)參與這個項目。
2.股權只有進入機制，沒有調整機制，也沒有退出機制。
因此，初創(chuàng)公司股權設計的核心重點是要解決兩大問題——
怎么分？
怎么退？
一、股權如何分配？
1.股權和職能的關聯(lián)
如題主描述，假設初創(chuàng)公司三個合伙人，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，大家的資歷又差不多（這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的標準組合），這個時候應該如何分配股權？
大原則在于，技術研發(fā)是一個比較長期的過程，而銷售通常只在公司初創(chuàng)時能帶來短期的資源效應，而市場職能介于兩者中間。
因此，對于這三種職能的股權分配，應該按照各自職能的綜合效應，由高向低依次排序為——技術、市場、銷售。
依據(jù)此，我們還可以延伸到運營公司過程中的激勵比例問題，如下表：
注意，以上設計適用于單創(chuàng)始人結構，即在具有多個創(chuàng)始合伙人的情況下，確立一個核心創(chuàng)始人，然后由其組建職能健全的團隊。
創(chuàng)始人應當具備極強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并集中指揮，使整個團隊的執(zhí)行保持高效；不建議樹立多個多核心的創(chuàng)始人結構，屆時，團隊的股權分配和協(xié)調配合將會變得十分低效。
2.企業(yè)股權結構的三種模型：
第一種，絕對控股型
這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占三分之二以上，即67%的股權，合伙人占18%的股權，預留團隊股權15%。
該模式適用于創(chuàng)始人投錢最多，能力最強的