時候我們很容易理解為什么“逛”這個字由“狂”和“走”構(gòu)成。
相關方通常是通過描述性的語言來進行需求說明的。這些具有二義性或多義性的需求描述會造成相關方對項目需求理解上的不一致。相關方之間就項目需求和目標未達成理解上的一致，是項目啟動和實施過程中普遍存在的問題，很多管理者低估了解決這方面問題的難度。
相關方對項目的期望包含多個方面，其中既有對項目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。
簡單說來，相關方的期望可以分為3類：第1類是“Musts”，即如果缺乏了就不能滿足其基本需求的成果特性;第2類是“Wants”，即相關方希望得到能夠豐富其需求的東西;第3類是“Nice-to-haves”，即對相關方而言多多益善的東西。
盡管從理性上看這3類需求對相關方的重要性而言是遞減的，然而，在項目的生命周期過程中，相關方表達這些需求的頻率卻常常是遞增的，這是導致項目范圍蔓延、項目變更、項目沖突最終失控而使項目失敗的重要原因。
質(zhì)量功能表(Quality Function Development，QFD)(見圖2)方法是可以借鑒來將項目相關方的期望轉(zhuǎn)化為明確需求的有效工具。
圖2 項目相關方需求表達的修正質(zhì)量功能表
在圖2中，“相關方期望”一般是籠統(tǒng)的或模糊的;“期望的物化特性”是相關方期望的具體化表達，可以由專業(yè)人員予以定義并獲得相關方的認可;“相關關系矩陣”是指眾多物化特性之間的相互關系，通常用正相關或負相關表示;“關聯(lián)關系矩陣”是指項目相關方的期望及其物化特性之間的關聯(lián)關系，這種關系可用“強”“中等”“弱”表示，也可采用分值表示;“物化特性的參數(shù)”是指能夠用客觀標準來度量的項目相關方需求;“優(yōu)先級”則表示相關方期望之間的優(yōu)先級。
對QFD的使用有以下步驟。
第一步：確定項目相關方對項目的期望，并確定其優(yōu)先級，即明確“是什么”;
第二步：確定相關方期望的物化特性(所謂物化特性即可以明確表示的事物，如資金、滿意度調(diào)查表等)，即將“是什么”轉(zhuǎn)化為“怎么樣”;
第三步：用關聯(lián)關系矩陣確定“是什么”和“怎么樣”之間的關聯(lián)關系;
第四步：用相關關系矩陣確定期望的物化特性之間的關聯(lián)關系;
第五步：根據(jù)相關矩陣和關聯(lián)矩陣的結(jié)果，與確定相關方期望的物化特性的參數(shù)或衡量標準(即“是多少”)，以及這些標準的重要性排序，從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P方的需求及其優(yōu)先滿足等級。
3.究竟該由誰來承擔識別相關方的責任
無論在PMI還是在IPMA的文獻中，都明確指出“項目經(jīng)理有責任識別相關方、確定他們的需求并最大限度地管理這些需求以促使項目成功”。沒錯，項目經(jīng)理有這樣的責任，但是，可能更主要的責任不在項目經(jīng)理，而在參與項目的各個企業(yè)的管理部門。
在項目管理中，項目范圍蔓延(Scope Creep)是造成項目延期和超支的一個很重要的原因，人們采用了WBS等多種手段來控制項目范圍蔓延的現(xiàn)象。但是，項目經(jīng)理的責任范圍蔓延也是常見的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象卻沒有得到人們足夠的重視，項目經(jīng)理成了承擔項目失敗后果的最常見的替罪羊。
對由一個企業(yè)承擔或由多個企業(yè)承擔的項目來說，項目經(jīng)理經(jīng)常扮演的是一個執(zhí)行者的角色，他執(zhí)行企業(yè)的意圖，體現(xiàn)相關方的意志。從企業(yè)層面看，項目經(jīng)理是執(zhí)行層而不是管理層，他負責將事情做正確，而不能決定做正確的事。所