壇上。在承包商和FBI一致同意這個事實前—在該項目沒有編寫一行編碼前，就存在一個深層次的800頁的缺陷系統(tǒng)會造成項目失敗。該安全專家獲得的回報是：兩名FBI特工造訪了他家，并聲稱他在因特網(wǎng)上泄露了國家安全機密。
解決方案
項目經(jīng)理應該如何跨越這些障礙呢？當項目成功包含了這么多層的含義并超越了項目的傳統(tǒng)界限時，項目經(jīng)理應如何獲得成功？項目的復雜性在何時提高了如此之多？越來越多的高學歷項目經(jīng)理何時對不能真正理解項目管理的管理層提出了質(zhì)疑？
最簡單的答案就是項目經(jīng)理不能堅持他所做的。傳統(tǒng)的以控制為基礎管理項目的方法變得越來越?jīng)]有效率。使用這種方法，項目經(jīng)理試圖計劃、監(jiān)督和控制項目。不被控制的事物會受到影響，不被影響的事物至少會被披露或提出。
如今，項目經(jīng)理應該加強與那些能幫助跨越障礙的管理層的聯(lián)系。項目經(jīng)理太依賴管理層的領導水平有可能會帶來好處，也有可能會帶來壞處?，F(xiàn)在，項目的成功取決于讓管理層幫助項目經(jīng)理克服障礙。與其采用等待管理層決定項目經(jīng)理需求的這種消極的方法，還不如采用讓項目經(jīng)理直接告訴管理層怎樣才能克服障礙這種主動且有效的方法。
讓管理層主動幫助項目經(jīng)理克服障礙從而支持項目成功是循序漸進的過程：它不會立刻實現(xiàn)，也不會同時發(fā)生在組織的所有部門和所有的管理者身上。因為這種支持要求一定的行為變更，所以這種變更通常也是循序漸進的。管理者要經(jīng)過若干年才能到達現(xiàn)在的位置，組織也要經(jīng)過若干年才能達到現(xiàn)在的規(guī)模。好消息是這種適度的、真正的、循序漸進的變更的效果是持久的。那些了解在項目經(jīng)理和管理層中存在重要依賴關系的人也參與到發(fā)展中來了。
處理障礙的技巧
像項目一樣組織和管理工作。當項目經(jīng)理在沒有像項目一樣組織和管理的環(huán)境中工作時，就像魚兒離開了水一樣。他們把大部分時間都花在讓干系人了解項目的優(yōu)點，并培訓他們掌握項目的基礎知識，如需求、基準、時間計劃及配置控制等上。
挑選正確的項目。挑選項目很復雜，因為它像戰(zhàn)略投資組合管理一樣復雜；挑選項目也很簡單，因為只需挑選出項目經(jīng)理和團隊成員有能力進行的項目。項目通常需要項目團隊成員花費大量的時間來增加項目成功的概率。
制定一個書面的項目計劃，確保項目是按已備案的需求進行的。在項目啟動階段，項目經(jīng)理需要足夠的時間制定基準文件，并且在項目整個生命周期內(nèi)，對這些文件進行持續(xù)不斷的檢查。
要求一份書面的、完整的成本估算基準。項目經(jīng)理要能夠管理項目的范圍，管理項目范圍的關鍵在于掌握哪些工作應該做，哪些工作不應該做。制定一份書面的成本估算能減少誤差，也為項目經(jīng)理提供了一個增加權力的強有力的方法。
確保獲得足夠的項目資源。為了確保項目的順利進行，項目經(jīng)理可以根據(jù)計劃向他的上級討要資源，確保獲得足夠的資源。如果出現(xiàn)了資源短缺或變更，項目經(jīng)理可以遞交一份影響評估報告給上級—能消除壓力，接受變更，可以花更少的錢辦更多的事。
緊密結合中層管理者，定義工作，制定績效衡量標準。通過確保中層管理者支持項目經(jīng)理，以及通過好的業(yè)績確保中層管理者可以得到職業(yè)發(fā)展和晉升，管理層可以創(chuàng)造一個持久的、持續(xù)支持項目的組織文化。
像管理層一樣工作，提出合適的問題。像管理層一樣工作及向項目經(jīng)理提出合適的問題，能表明管理層支持以項目為基礎的文化。通過向項目經(jīng)理做出的承諾，管理層能吸引和挽留住項目經(jīng)理，并將項目管理文化運用到極致。