成功，主要是基于長期投入，以及用戶體驗的一致性。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯在每年公布財報時，也一直不忘強調(diào)亞馬遜的“初心”。
不懈地專注于客戶。專注于成為長期市場領(lǐng)導(dǎo)者，而非短期盈利能力或者市場反應(yīng)。不斷衡量投資的項目，淘汰回報差的項目，只留下表現(xiàn)最好的。大膽投資于能夠讓我們獲取市場領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢的項目，有些項目能成功，有些則未必，這對我們來說都是寶貴的一課。如果面臨在優(yōu)化報表和最大化未來現(xiàn)金流之間選擇，我們則選擇后者。當(dāng)我們做出大膽選擇時，會和你們分享我們的戰(zhàn)略思考的步驟以便你們來評估這是否是理性的長期投資。努力維持精益文化，我們理解節(jié)省成本的重要性，尤其在極易凈虧損的這一行。持續(xù)招募通才和天才們，并且用股權(quán)而非現(xiàn)金來衡量他們的競爭力，我們明白人才的重要性，必須要讓他們擁有主人翁的意識。
當(dāng)然，很多公司都有一套企業(yè)文化或愿景之類的說辭，難能可貴的是做到真正言行如一。事實上，亞馬遜也有過“至暗時刻”，1999~2000年，美國股市開始了著名的科網(wǎng)股泡沫破滅時期，許多互聯(lián)網(wǎng)公司的股價甚至出現(xiàn)了超過90%的跌幅。亞馬遜的股價也從最高的113美元跌到2002年的6美元，跌幅超過95%。
但在這一時期，亞馬遜卻做出了一系列的創(chuàng)新，為之后的二次崛起奠定了堅實基礎(chǔ)。
2000年11月，亞馬遜推出了Marketplace服務(wù)，將自己從一個網(wǎng)上的書店變成了一個全平臺電商。更重要的一步是，2003年公司簽約了一批出版商，之后開始出版有自己版權(quán)的電子書，從一個線下書店替代者，演進(jìn)成為出版商替代者。
2005年2月，亞馬遜推出了今天影響巨大的Prime會員服務(wù)；2006年，亞馬遜又推出AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)。2007年，Kindle的推出讓亞馬遜實現(xiàn)了軟件和硬件相結(jié)合的商業(yè)模式，軟件作為其內(nèi)容靈魂，硬件作為載體和渠道。這種軟硬件合一的模式如今已經(jīng)被很多公司效仿，但在當(dāng)時卻是開創(chuàng)性的。
可以看出，正是不斷地創(chuàng)新帶來了亞馬遜不斷地成長，并且這種創(chuàng)新并非盲目的試錯，而是始終基于對長期現(xiàn)金流回報的追求。
正如始于中國的“雙11”，它也是一種創(chuàng)新，首先是基于最大限度地賣出貨物（回籠現(xiàn)金），而后隨著這十年來交易額呈現(xiàn)不斷井噴，“雙11”也帶來了技術(shù)的不斷創(chuàng)新，比如同時應(yīng)對日益龐大的銷售數(shù)據(jù)處理、支付系統(tǒng)等相關(guān)環(huán)節(jié)，各商家的技術(shù)系統(tǒng)在這十年中可謂是不斷刷新了上限。
從這個角度看，如今中國的線上線下巨頭們，或許也有希望成長為像亞馬遜一樣的偉大企業(yè)，在這場逐鹿競爭之中，誰會最終勝出呢？每一年“雙11”的戰(zhàn)役對此具有特殊作用，讓我們拭目以待！