目標和任務(wù)雖然展開了，但目標是否具有操作性也是項目經(jīng)理值得重視的問題。假設(shè)你是一個好廚師，客人讓你做一頓餃子，你當然可以做出來，而且口感不錯。問題是，當司務(wù)長告訴你餃子要體現(xiàn)廚房的精神，經(jīng)理告訴你餃子要體現(xiàn)酒店的風貌，街道辦事處主任告訴你餃子要體現(xiàn)街道的特色，區(qū)長告訴你餃子要體現(xiàn)區(qū)里的規(guī)劃，最后，市長還囑咐你餃子需要體現(xiàn)出這個城市的發(fā)展的時候，你還能做出什么樣的餃子呢？筆者想，只能是春晚了。
雖然這是一個笑話，卻折射出了我們在工作中容易進入的一個誤區(qū)：只知道大概要做出什么事，卻不知道具體應該如何下手。
事實上，大多數(shù)項目工作不能夠得到有效執(zhí)行，真正的原因是目標模棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導致執(zhí)行結(jié)果與目標相迥異的效果。
李開復在微軟做部門負責人時，曾給自己定過一個目標：“認識更多的人，增加影響力?！钡芸炜紤]到：“多認識人”或“增加影響力”這樣目標是沒有辦法去衡量的，根本就無法實施，我需要找一個更實際的、可執(zhí)行的目標。
于是，李開腹決定每周和一位有影響力的人吃飯，在吃飯的過程中，要這個人再介紹一個有影響力的人給他。此時，他的目標是每周與一人一餐、餐后再認識一人。李開復并不滿足于此，他認為擴大人際關(guān)系網(wǎng)的目的是使工作更成功。因而他思考，在每周一餐中得到了多少信息，有多少部門雇員是在這樣的人際網(wǎng)中認識的。
因而，工作目標的設(shè)置不僅要使工作內(nèi)容飽滿，還要具有可實現(xiàn)性。這樣才能讓我們在項目推進過程中清晰地看到執(zhí)行結(jié)果是否有效。例如，“我們準備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力”和“我們準備使我們的生產(chǎn)能力同比提高20%”這兩個目標。究竟多少才是“大幅度”，這是無法判斷的；“目標為增長20%”才是可以衡量的。后者自然能夠順利地實現(xiàn)目標。
在這一點上，華為人是明智的，華為人在實施目標管理的過程中，就非常注重目標的可衡量原則。他們在執(zhí)行目標時，必定會考慮到時量、數(shù)量和質(zhì)量這3個關(guān)鍵的量化指標。這3個指標既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標，貫穿于工作完成的全部過程，缺一不可。
華為計劃部通常根據(jù)具體的工作過程，按照基本的流程設(shè)定相對獨立的工作步驟或動作單元，然后設(shè)定時量、數(shù)量和質(zhì)量指標。對于某些可直接量化的目標，從數(shù)量角度倆衡量，如產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于無法直接量化的目標也可以從質(zhì)量，如產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于無法直接量化的目標也可以從質(zhì)量、時量的角度考慮，如人員對職能部門服務(wù)的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務(wù)及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通過等。
以考勤統(tǒng)計為例，工作目標會這樣表達：“4小時內(nèi)完成20000人的考勤統(tǒng)計，形成考勤表，上報行政主管?！边@樣一個工作目標完整地包含了3個量化指標：時量——“4小時內(nèi)”，數(shù)量——“20000人的考勤統(tǒng)計”，質(zhì)量——“形成考勤表，上報行政主管”。
這樣一來，華為的員工在頭腦中能夠清晰地形成3個“量”的概念，最終確保執(zhí)行到位。如果取消任何一個“量”，結(jié)果都可能出現(xiàn)偏差。即使是不同的員工，在執(zhí)行同一項工作時，也能夠達到目標要求，保證按時、同量、同質(zhì)地完成任務(wù)。
不過，在很多情況下，目標并非都可以拿來量化衡量的。例如，心理體驗、價值觀、大方向類的目標就難以衡量。怎么辦？華為的員工在制定目標可衡量標準時，就遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則，使