天。而在大項目中，一系列的研討會可能要延續(xù)一周或更長時間。跟全球性團隊合作時，還要安排額外時間來適應語言和文化等因素。
項目啟動研討會要及早組織。要在日程、促進者、所需信息、地點、時間以及參會人員等細節(jié)方面做足功夫。在討論和演示文稿中，要盡力讓人們對項目目標、重點、主要交付成果以及團隊成員的角色與責任形成共識。
研討會之后，要向所有參會人員提供會議成果和決定的書面總結。把研討會中完成的工作以適當方式結合到項目文件中。對研討會中制定的所有行動事項和其他工作任務，要通過將其完成或添加到項目計劃中的方式加以跟進。
選擇度量指標項目是個復雜的系統(tǒng)，因此一項度量指標通常不足以監(jiān)控全程。使用的度量指標過少可能導致決策或行為不當，而度量指標過多同樣會引發(fā)問題。首先是收集數(shù)據(jù)的成本和人力花費過高。要努力確定一套符合企業(yè)目標與價值的項目度量指標，數(shù)量不多卻又能適應全局。
有用的度量指標就是目標。好的度量指標還應容易理解和收集。要明確需要衡量的是什么，如何衡量，并通過討論確定相關各方對過程有統(tǒng)一的理解。要確定衡量單位和精度，并在所有收集、評估和報告中使用相同的單位。例如，你可以決定將歷時估算的單位四舍五入至工作日。還有，要確定衡量的頻率。既要保證及時收集，以支持所需要的結果，又要防止收集數(shù)據(jù)過頻帶來不必要的管理費用。
使用度量指標之前，要跟該指標影響到的各方進行討論，努力讓項目團隊所有成員就定義、數(shù)據(jù)的收集和使用計劃以及結果的意義達成共識。要事先獲取所有收集和提供數(shù)據(jù)人員的承諾。
在整個過程中，要讓衡量清晰可見。要迅速評估并報告數(shù)據(jù)，以確保及時反饋并及早發(fā)現(xiàn)重大偏差。
3、建立管理儲備
管理儲備是項目風險管理的常用術語，其目的是減少不確定性?；谄谕L險建立的時間與預算儲備，可以使日程更為可靠。建立儲備不是放寬估算，也不是制定多個可選日程，以便迎合團隊的拖沓，而是運用風險測評信息設置適當?shù)木彌_，使得項目能按承諾交付成果。
建立管理儲備依據(jù)兩個要素：已知風險和未知風險。第一個要素來自于計劃數(shù)據(jù)。未知風險則是無法預料與描述的風險。對未知風險做明確規(guī)劃是不可能的，但來自以前項目的度量指標可以就風險大小提供指導。
運用項目資源分析和風險數(shù)據(jù)來確定需要多少儲備。預算儲備可用來加快工作，提供額外資源，或采取其他必要行動以確保日程。
既關注預算儲備，又不能將其用于跟風險無關的項目變動，這可能是個挑戰(zhàn)。在技術項目中，管理預算儲備通常比管理日程儲備容易，因為有關資金和資源的決策一般由項目領導人甚至由企業(yè)更高層人員做出。
4、爭取明確支持
高風險項目需要得到能夠調動的一切幫助，因此，要努力為自己的項目爭取并保持高優(yōu)先度和看得見的支持。尤其在高風險項目中，你需要得到以下承諾：迅速解決升級的問題，保護項目團隊免受沖突和非項目承諾的影響，批準所要求的任何管理儲備。
爭取支持的最初討論專注于概要，因此編寫清楚、信息豐富的概要至關重要。在準備用于討論的項目信息時，要包含高層目標、里程碑項目日程表、項目評估，以及主要任務與風險概要。如果你的計劃顯示當前項目規(guī)劃跟所要求的項目目標不匹配,你還應該有若干高層建議，描述可行替代方案。
擁有數(shù)據(jù)是成功的關鍵，因為在此類談判中，力量對比不利于你。雖然資助者和經理們容易對擔憂和意見置之不理，要他們忽視硬性事實就難多了。有證明文件的歷史數(shù)據(jù)支持的任何項目信息都可以成為以事實為基礎的目標談判的起點