不想談?wù)摯耸?。至于亞馬遜會否成為數(shù)據(jù)公司，貝索斯也給出了類似的答案：“我從未從那個角度想過亞馬遜?！?/span>
在整個采訪過程中，貝索斯向我們介紹了自己如何引導(dǎo)創(chuàng)新，選擇擴(kuò)張的領(lǐng)域，從而讓亞馬遜未來的路線圖浮出水面。鑒于公司的規(guī)模，亞馬遜既垂直發(fā)展，也要水平發(fā)展，每個發(fā)展方向都將給行業(yè)帶來顛覆。就在5年前，貝索斯似乎還滿足于向所有人銷售所有商品，成為大多數(shù)零售商和批發(fā)商的天敵。而如今，這位大師級創(chuàng)新藝術(shù)家擁有了一個終極調(diào)色板：可以描繪他所選擇的任一行業(yè)。
在這個“市場規(guī)模無限制”的時代，在亞馬遜最重要的詞語就是“行”(yes)。貝索斯正確地闡述了傳統(tǒng)的企業(yè)等級制度。他說：“如果一名初級管理人員有了一個新想法，希望嘗試一下。他必須要說服自己的老板、老板的老板、老板的老板的老板，以此類推。整個鏈條上，只要有一個人說‘不’，這個想法就會被扼殺?！边@就是一家靈活的初創(chuàng)公司能夠干掉固步自封的大企業(yè)的原因：即使19個風(fēng)險投資家說“不”，只要第20個點頭，一個顛覆性的想法就能成為現(xiàn)實中的一項業(yè)務(wù)。
為此，貝索斯為亞馬遜制定了確保多條路說“行”的架構(gòu)，即所謂的“雙向門”：決定是根據(jù)逐步改進(jìn)做出的，如果實踐證明行不通，還可以撤銷。對于員工的想法，許多高管能給“綠燈”。亞馬遜消費者和零售業(yè)務(wù)主管杰夫·威爾克(Jeff Wilke)稱：“他和我們都清楚，發(fā)明和試驗?zāi)哪軟]有失敗。從某種程度上講，我們還要慶幸失敗?！?/span>
對于一些大型的想法，或涉及到垂直領(lǐng)域業(yè)務(wù)，貝索斯認(rèn)為必須要滿足三個條件：原創(chuàng)性、規(guī)模和投資回報。貝索斯認(rèn)為，如果這個想法滿足了上訴三個條件，必定屬于以下兩種模式之一。1)總結(jié)客戶需求：發(fā)現(xiàn)人們的某種行為，嘗試為其提供某種產(chǎn)品。2)展望未來：知道如何做有價值的事情，然后尋找顧客。
顯然，亞馬遜屬于后者。最初只是一家小公司，最后發(fā)展成為全球最大的數(shù)字化書店。圖書業(yè)務(wù)經(jīng)營好之后，貝索斯發(fā)現(xiàn)可以通過一些工具，如存貨管理和推薦引擎，進(jìn)入相近鄰域：先是音樂和DVD，然后是玩具和電子產(chǎn)品，最后幾乎是所有零售品。接著，貝索斯又利用在這些領(lǐng)域的經(jīng)驗，將亞馬遜發(fā)展為第三方賣家平臺。在亞馬遜網(wǎng)站上的第三方賣家，許多都是亞馬遜之前的競爭對手。
向硬件市場擴(kuò)張
本來，故事到此似乎就應(yīng)該結(jié)束了。但作為西方世界的主導(dǎo)在線零售商，亞馬遜又開始著手解決技術(shù)和物流方面的問題。貝索斯將這些視為公司自身的業(yè)務(wù)，而不是額外的業(yè)務(wù)。例如，公司內(nèi)部對兼職開發(fā)人員的需求，導(dǎo)致Mechanical Turk(世界上最早的臨時工作眾包平臺之一)的誕生；建立高效的配送基礎(chǔ)設(shè)施，導(dǎo)致亞馬遜物流服務(wù)的誕生；管理每筆訂單的收款，導(dǎo)致 Amazon Pay的出現(xiàn)。最重要的是，當(dāng)亞馬遜構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施在云端存儲數(shù)據(jù)時，貝索斯認(rèn)識到其他商家也需要存儲數(shù)據(jù)。為此，亞馬遜云業(yè)務(wù)AWS誕生。去年，AWS營收175億美元。
2007年，亞馬遜首次涉足硬件業(yè)務(wù)，即Kindle電子書閱讀器。對此，威爾克回憶稱，自己曾向董事會抗議。他說：“我不同意，因為我們可能錯過預(yù)計的交付日期。另外，投資效益也太低，產(chǎn)能也可能跟不上，消費者就會失望。硬件很難做，我們只是一家軟件公司。”
“杰夫說：‘好吧，假設(shè)這一切都會發(fā)生，我依然認(rèn)為，公司將來一定要做好硬件。所以，我們要開始學(xué)習(xí)’”。后來，亞馬遜也確實這樣做了。對亞馬遜而言，Kindle是一款浪漫化的產(chǎn)品：它代表著亞馬遜在硬件方面的突破，同時也回歸業(yè)務(wù)的本源(書籍)。雖然Kindle沒有徹底改變公司，以及后來還有其他一些硬件項目失敗(如Fire智能手機(jī))，但貝索斯