屬企業(yè)通過低成本的中國工程師購買了60%以上的設(shè)備(包括整個電廠用的設(shè)備)，將項目總成本減少了40%。
3、實現(xiàn)組織扁平化
盡管扁平組織結(jié)構(gòu)并非新概念，但在實踐中，它的運(yùn)用更多地反映了管理偏好或組織的歷史，而不是出于必要。此外，西方企業(yè)往往有著臃腫的官僚主義程序和系統(tǒng)，降低了其決策速度。
但是，資本項目緊張而快節(jié)奏的性質(zhì)必然要求采用扁平的組織結(jié)構(gòu)。這種項目管理組織通常從一線員工到項目經(jīng)理只有兩個層次，項目經(jīng)理直接向CEO或董事會成員匯報。盡管CEO會參與所有關(guān)鍵討論，但項目經(jīng)理全權(quán)監(jiān)督支持部門并管理資源，因此，可以自己迅速做出決策，除非預(yù)算會受到威脅。審核在決策過程中進(jìn)行，因此，審核并不會延誤決策。
為了確保成功，他們運(yùn)用詳細(xì)的規(guī)劃和激勵策略：詳細(xì)的指示自上而下具體落實到個人頭上，他們都有著明確的目標(biāo)和責(zé)任，活動規(guī)劃到微觀層次(例如，每家供應(yīng)商每天的交付計劃)，規(guī)劃部門確保所有項目團(tuán)隊都堅持計劃并報告任何偏離計劃的情況。明確的流程和鼓勵建造團(tuán)隊如期完成項目的有力激勵措施支撐著這種結(jié)構(gòu)———鑒于這些企業(yè)大膽的表現(xiàn)預(yù)期和不留余地的目標(biāo)以及對于過程的嚴(yán)密審查，這種結(jié)構(gòu)是必須的。項目經(jīng)理必須自始至終負(fù)責(zé)項目、與一線部門協(xié)調(diào)他們的工作，并實現(xiàn)資本支出最小化。不得力的資本項目經(jīng)理只編制高層次的進(jìn)度計劃，盡管項目經(jīng)理負(fù)責(zé)端到端的項目交付，但他們并不負(fù)責(zé)實現(xiàn)資本支出最小化。
4、消除過度設(shè)計
不得力的資本項目經(jīng)理很少質(zhì)疑他們購買的材料、物資和設(shè)備的規(guī)格以及余量的設(shè)定依據(jù)。這樣，過度設(shè)計和過多的余量經(jīng)常會顯著增加項目成本。但是，我們研究的亞洲企業(yè)信奉質(zhì)疑所有的假設(shè)，并信奉必須了解設(shè)計和規(guī)范背后的根據(jù)和理由，他們堅持設(shè)計規(guī)范必須經(jīng)受嚴(yán)格而系統(tǒng)的價值工程測試，有組織地運(yùn)用技術(shù)知識來發(fā)現(xiàn)并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采購和建造企業(yè)通過運(yùn)用這一方法，計劃將其提供的設(shè)備的開發(fā)和建造成本降低10%~15%。同樣地，一家國家石油企業(yè)通過重新設(shè)計管道規(guī)格以消除過度設(shè)計，使管道成本比全球基準(zhǔn)降低了60%。