促進全流程的進步。為什么過去沒有對E2E全流程進行投資和管理呢？在2002年的時候，IPD變革本來還要繼續(xù)往深走，但是當時公司經營環(huán)境不好，我當時不同意繼續(xù)改革，說要收口了，收口就收到只改革了研發(fā)。
(2) 各功能領域系統競爭力能力提升的預算要單列，不占用功能領域部門運營成本預算。松山湖生產線搞得非常好，但這些都是他們從自己部門經費里面偷偷摸摸拿出來搞的，所以這次在日本建立工業(yè)化實驗室、在德國建立魏爾海姆實驗室、在松山湖建實驗室，用三個實驗室來解決未來智能化制造的問題。日本人天性秩序性很強，德國人天性謹慎，我們在中間吸收兩個民族的優(yōu)點，構筑高質量。IRB要先把功能領域的投資拿出來，鼓勵他們去研究自己的平臺建設，這些錢不要讓他從部門費用和運營成本里面出，不要占到他們的薪酬包，不能壓低員工的工資。到時候我們還要按照11.30日落法進行審查，看看各領域是不是增加一個新流程減少了兩個舊流程。任何變革都要對準這個目標：多產糧食，增加土地肥力，跟產糧食沒關的就不要做了。
(3) 對于2012實驗室，最主要要對產品線“透明”，2012實驗室主要關注不確定性。
3、要建立投資可視化和閉環(huán)管理的機制，建立科學的投資評價機制，投資閉環(huán)要有投資回報率和產生價值評估。
(1) 要建立科學的投資評價機制，投資閉環(huán)要有投資回報率和產生價值評估。成功的項目是雙重成功，失敗的項目只是項目失敗，人還是可能成功的。項目失敗或關閉的時候，產生了多少專家、干部。
(2) 關于投資閉環(huán)對解決方案的訴求，可以考慮以平安城市為例整理一個結算機制?，F在要以解決方案為中心來驅動開發(fā)，而且也不是什么解決方案都做，只能做幾個甜點。我們做的是平臺，允許人家來種莊稼，誰家的玉米好，我們就捆綁誰家的。我們開放接口，讓人家跳舞，相互競爭。平安云，我們只是設備供應商，要讓各個優(yōu)秀的業(yè)務內容商都集成進來，使地方都想用我們的云，把中國打造成戰(zhàn)略基地，再向外走，門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人，只要英文好，就允許他們進平安戰(zhàn)略預備隊，三年國內戰(zhàn)爭成熟后，就可以重返國際。
4、IRB成員要由對應領域的一把手親自參與。倡導各層決策團隊和全體員工解放思想，關注端到端，參與全流程。
(1) IRB成員要由對應領域的一把手親自參與，不能妥協成委托代表。高層在一起開會，就是頭腦風暴，是達到一種共識，對你有用，對別人也有用，派一個代表來，他也拍不了板，也不在一個層面，效果大打折扣。將來哪個領域的代表弱，哪個領域來參會少，他的負責人就可以換到別的工作崗位去。
(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級團隊的Leader，是承擔機會到變現責任的，不能只是研發(fā)視角。從機會到變現是各級重量級團隊的責任，我們各級重量級團隊Leader不要自己把自己變成研發(fā)的人。
(3) 參與決策過程的所有IPD管理體系重量級團隊成員，不要站在自己崗位本位角度，要解放思想，參與全流程，才能擁抱世界。不能再狹隘關注技術，要關注全流程，關注全流程產生的價值。IRB要管理好全流程，思想要先改過來，才能做全流程。然后再改你們的各級IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是對的，但是要有全流程視角。
(4) 改變工作作風，深入現場。我們公司PPT文化太重了，經常講了半天還沒有進入正題，要求直接進入主題，五分鐘就要把一個重要事情講完。
5、IRB支撐組織：需要有獨立的專家參謀機構，研究全流程能力，高級主管需要有秘書處，專門受理內部管理不善的投訴問題。
(1) IRB還應該