促進全流程的進步。為什么過去沒有對E2E全流程進行投資和管理呢？在2002年的時候，IPD變革本來還要繼續(xù)往深走，但是當時公司經(jīng)營環(huán)境不好，我當時不同意繼續(xù)改革，說要收口了，收口就收到只改革了研發(fā)。
(2) 各功能領(lǐng)域系統(tǒng)競爭力能力提升的預(yù)算要單列，不占用功能領(lǐng)域部門運營成本預(yù)算。松山湖生產(chǎn)線搞得非常好，但這些都是他們從自己部門經(jīng)費里面偷偷摸摸拿出來搞的，所以這次在日本建立工業(yè)化實驗室、在德國建立魏爾海姆實驗室、在松山湖建實驗室，用三個實驗室來解決未來智能化制造的問題。日本人天性秩序性很強，德國人天性謹慎，我們在中間吸收兩個民族的優(yōu)點，構(gòu)筑高質(zhì)量。IRB要先把功能領(lǐng)域的投資拿出來，鼓勵他們?nèi)パ芯孔约旱钠脚_建設(shè)，這些錢不要讓他從部門費用和運營成本里面出，不要占到他們的薪酬包，不能壓低員工的工資。到時候我們還要按照11.30日落法進行審查，看看各領(lǐng)域是不是增加一個新流程減少了兩個舊流程。任何變革都要對準這個目標：多產(chǎn)糧食，增加土地肥力，跟產(chǎn)糧食沒關(guān)的就不要做了。
(3) 對于2012實驗室，最主要要對產(chǎn)品線“透明”，2012實驗室主要關(guān)注不確定性。
3、要建立投資可視化和閉環(huán)管理的機制，建立科學的投資評價機制，投資閉環(huán)要有投資回報率和產(chǎn)生價值評估。
(1) 要建立科學的投資評價機制，投資閉環(huán)要有投資回報率和產(chǎn)生價值評估。成功的項目是雙重成功，失敗的項目只是項目失敗，人還是可能成功的。項目失敗或關(guān)閉的時候，產(chǎn)生了多少專家、干部。
(2) 關(guān)于投資閉環(huán)對解決方案的訴求，可以考慮以平安城市為例整理一個結(jié)算機制?，F(xiàn)在要以解決方案為中心來驅(qū)動開發(fā)，而且也不是什么解決方案都做，只能做幾個甜點。我們做的是平臺，允許人家來種莊稼，誰家的玉米好，我們就捆綁誰家的。我們開放接口，讓人家跳舞，相互競爭。平安云，我們只是設(shè)備供應(yīng)商，要讓各個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)內(nèi)容商都集成進來，使地方都想用我們的云，把中國打造成戰(zhàn)略基地，再向外走，門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人，只要英文好，就允許他們進平安戰(zhàn)略預(yù)備隊，三年國內(nèi)戰(zhàn)爭成熟后，就可以重返國際。
4、IRB成員要由對應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與。倡導各層決策團隊和全體員工解放思想，關(guān)注端到端，參與全流程。
(1) IRB成員要由對應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與，不能妥協(xié)成委托代表。高層在一起開會，就是頭腦風暴，是達到一種共識，對你有用，對別人也有用，派一個代表來，他也拍不了板，也不在一個層面，效果大打折扣。將來哪個領(lǐng)域的代表弱，哪個領(lǐng)域來參會少，他的負責人就可以換到別的工作崗位去。
(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級團隊的Leader，是承擔機會到變現(xiàn)責任的，不能只是研發(fā)視角。從機會到變現(xiàn)是各級重量級團隊的責任，我們各級重量級團隊Leader不要自己把自己變成研發(fā)的人。
(3) 參與決策過程的所有IPD管理體系重量級團隊成員，不要站在自己崗位本位角度，要解放思想，參與全流程，才能擁抱世界。不能再狹隘關(guān)注技術(shù)，要關(guān)注全流程，關(guān)注全流程產(chǎn)生的價值。IRB要管理好全流程，思想要先改過來，才能做全流程。然后再改你們的各級IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是對的，但是要有全流程視角。
(4) 改變工作作風，深入現(xiàn)場。我們公司PPT文化太重了，經(jīng)常講了半天還沒有進入正題，要求直接進入主題，五分鐘就要把一個重要事情講完。
5、IRB支撐組織：需要有獨立的專家參謀機構(gòu)，研究全流程能力，高級主管需要有秘書處，專門受理內(nèi)部管理不善的投訴問題。
(1) IRB還應(yīng)該