Nano，乃至于iPhone和iPad等移動設備產品的生產奠定了供應基礎。
庫克加入蘋果前，這家公司已經深陷危機，營業(yè)收入從1995年的110億美元下滑到1998年的60億美元，外界評價認為，正是由于喬布斯的回歸以及庫克的及時加盟，才將蘋果從危機中拯救出來。
在這一過程中，庫克在蘋果內部的角色也變得愈加重要，2007年初，庫克開始主管蘋果全部的運營業(yè)務，到2009年，他被正式任命為首席運營官，在喬布斯身體狀況日益惡化的情況下，庫克實際上擔負了蘋果公司日常運營總負責人的角色，除了部分重大決定仍需要經過喬布斯本人的同意。
2011年8月24日，由于病情進一步惡化，喬布斯宣布辭去首席執(zhí)行官一職但依然擔任董事會主席，庫克被正式任命為蘋果的首席執(zhí)行官，僅僅6周后，喬布斯去世。
庫克在近期接受《華盛頓郵報》采訪時表示，當時盡管被任命為蘋果CEO，但一直堅信自己只是臨時擔任這一職務，喬布斯還是會回來重新執(zhí)掌蘋果。
但喬布斯終究沒有再回來，庫克開始了蘋果CEO的職業(yè)生涯。在接任CEO一職后，庫克延續(xù)了其一貫的低調作風，讓自己的私生活盡量遠離聚光燈，在工作中，他以勤勉著稱，即便是以大公司CEO的標準來衡量，庫克無疑都是一位精力體力超群的人。蘋果的員工經常收到庫克發(fā)自凌晨4點半的郵件，每周日晚他都要與高管進行電話會議來安排下一周的重點工作。工作之外，庫克是健身愛好者，他還酷愛登山、自行車等戶外運動。
蘋果的變與不變
盡管庫克一再堅稱，蘋果公司的DNA一直沒有變，那就是努力為消費者創(chuàng)造偉大的產品，但一個尷尬的現(xiàn)實卻是，庫克治下的蘋果正在朝著四平八穩(wěn)、缺乏創(chuàng)意的大公司的道路上越走越遠。
庫克在接受《華盛頓郵報》采訪時坦承，一個最明顯的變化是，蘋果公司的人變多了，從5年前的不到5萬人，到如今的超過11萬人。
還有一個明顯的變化是，蘋果更加依賴iPhone這一單一產品的銷售，從5年前占銷售收入40%，到如今占到銷售收入的三分之二以上，過分依賴iPhone銷售模式的弊端也在蘋果的近期財報中得到明顯的體現(xiàn)：由于iPhone銷量的下滑，蘋果公司整體的業(yè)績也被明顯拖累。
外界開始普遍質疑蘋果正在失去創(chuàng)新精神，而這種創(chuàng)新精神的逐步流失或許來源于蘋果內部管理風格的變化。
在喬布斯時期，人們看到蘋果內部充滿了爭論和碰撞，有人甚至總結稱，蘋果創(chuàng)新的能力正是來源于緊張關系和不同意見。然而庫克卻在蘋果內部主張和諧，在上任一年多后，庫克對蘋果的高管團隊進行了大“換血“，原先負責iOS業(yè)務的高級副總裁Scott Forstall先是辭職擔任庫克的顧問，一年后徹底離開公司，外界評價稱，庫克將蘋果內部的天生擁有不同意見個性的人清除出去，像Scott Forstall這樣喬布斯能夠容忍同時非常親近的，就是這一類人。
一個內部更加“和諧”的蘋果，接下來迎來了業(yè)務的大發(fā)展，蘋果推出的大屏iPhone獲得了極大的商業(yè)上的成功。盡管大屏并不是蘋果最早提出的概念，蘋果的iPhone依然被人們追捧，即便只是增加一種“玫瑰金”這樣的特殊顏色，也讓iPhone在銷售上取得令人驚嘆的業(yè)績，今年7月，iPhone正式在全球售出第10億臺。
但無論變得屏幕更大還是顏色更豐富，iPhone畢竟是喬布斯的遺產，庫克任蘋果CEO的5年中，實際上也僅僅推出了一款喬布斯時代完全不存在的蘋果產品—蘋果手表，盡管這一全新產品目前也為蘋果帶來了數(shù)億美元的收入，打開了一個全新的產品品類，并且讓蘋果能夠借此真正進軍健身和健康服務市場