前唯一無論從產(chǎn)品綜合表現(xiàn)還是價格上可以叫板三星、蘋果的廠家。
自2014華為陸續(xù)推出的Mate7、P8，再到MateS、Mate8、P9，華為手機的進(jìn)步令人刮目，而Mate7的熱銷則更是國產(chǎn)品牌挺進(jìn)中高端手機市場的一次革命，及至MateS到P9，華為手機已然從一個國產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)型為國際科技時尚品牌。華為手機對自身品牌高端時尚化的塑造，不僅幫助華為手機擺脫了國產(chǎn)手機價格戰(zhàn)的泥潭，而且為其躋身國際一線品牌創(chuàng)造了條件。
在國產(chǎn)手機廠商還在價格戰(zhàn)和各種噱頭中自嗨之時，華為手機已然轉(zhuǎn)身向國際一線品牌挺進(jìn)，三年多的時間，華為手機的成長出乎了太多人的意料。
在華為近三十年的成長，以及三大業(yè)務(wù)集團的發(fā)展中，華為出現(xiàn)過危機，但最終并沒有偏離航道，這與任正非的管理思想有關(guān)系，更多的與華為的體系有關(guān)系。無論今天我們討論華為決策層的輪值CEO制度，還是華為近期所闡述的“蜂巢”結(jié)構(gòu)，其最終都可以歸結(jié)為一點，通過全員持股形成的類似“眾包+眾籌”的制度體系，從而保證了華為高效的自我糾錯能力和容錯機制。
2014年至2015年間，華為消費者業(yè)務(wù)BG的多位高管離職，曾有同行問到是否會影響到華為手機業(yè)務(wù)時，我表示了自己的看法，對華為而言，走幾個人，對華為的平臺無傷筋骨，因為華為擁有太多名不見經(jīng)傳但能力超群的管理和技術(shù)人才，長期以來，華為的成長靠的不是個人的力量，它的發(fā)展完全依靠制度安排上的合理和先進(jìn)性。
而正是在這種合理的制度安排下，華為用核心技術(shù)打穿一個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，又通過技術(shù)幅射將業(yè)務(wù)延伸到主要節(jié)點，深耕細(xì)做，并構(gòu)建起一個與合作商、用戶擁有共同利益的生態(tài)環(huán)境，我們今天看到的華為正是在完善著這樣的一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)。而在這個生態(tài)里，無論是云化戰(zhàn)略還ICT基礎(chǔ)架構(gòu)，都透露出華為的節(jié)制和專注，而在技術(shù)層面，華為的激進(jìn)和活力又顯露無遺。
透過華為以“全聯(lián)接”主線的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，我們已經(jīng)能夠隱約看到未來華為的樣子，一個以通信技術(shù)為核心、全產(chǎn)業(yè)鏈布局來拉動世界經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的技術(shù)巨人。
未來的華為是什么樣子的？打個不恰當(dāng)?shù)鄬θ菀桌斫獾谋扔?，“愛立?思科+三星”是什么樣子，未來的華為就是什么樣子。