并結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況，企業(yè)最終確立自己的內(nèi)部控制框架，并設(shè)計(jì)出內(nèi)控藍(lán)圖和目標(biāo)。企業(yè)自身對(duì)于內(nèi)部控制目標(biāo)的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)對(duì)于企業(yè)后續(xù)與erp開發(fā)商技術(shù)人員之間的溝通會(huì)起到關(guān)鍵的作用。
2.在已確定的內(nèi)部控制框架內(nèi)對(duì)具體的內(nèi)部控制方案進(jìn)行細(xì)化設(shè)計(jì)
在基本確立了企業(yè)將采用的內(nèi)部控制框架后，還需要依據(jù)此框架建立內(nèi)部控制制度并對(duì)單項(xiàng)內(nèi)部控制方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，使確定的內(nèi)控方案更加細(xì)化。一般單項(xiàng)內(nèi)部控制方案設(shè)計(jì)思路有3種:按部門設(shè)計(jì)、按項(xiàng)目設(shè)計(jì)、按流程設(shè)計(jì)。由于erp本身的設(shè)計(jì)是面向流程的，采用按流程來設(shè)計(jì)內(nèi)部控制方案會(huì)比較切合實(shí)際，關(guān)于按照erp業(yè)務(wù)循環(huán)流程來設(shè)計(jì)erp內(nèi)部控制方案的可行性也有學(xué)者提出過論證并予以了肯定。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是，按流程設(shè)計(jì)必須要建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程本身比較合理的基礎(chǔ)上，所以引進(jìn)erp時(shí)企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)流程的梳理與提煉是至關(guān)重要的。圍繞業(yè)務(wù)流程，企業(yè)會(huì)計(jì)、審計(jì)人員與業(yè)務(wù)人員密切協(xié)作，共同分析信息技術(shù)環(huán)境下的企業(yè)訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、人事管理等環(huán)節(jié)的作業(yè)過程、管理過程和信息過程的新特點(diǎn)，制定對(duì)應(yīng)控制規(guī)則。在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，首先，應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)流程中各個(gè)作業(yè)前后的銜接，明確這些作業(yè)相互之間的關(guān)系;其次，制定每一項(xiàng)作業(yè)相應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo);再次，明確每項(xiàng)作業(yè)中的任務(wù)組合，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，即完成任務(wù)的指標(biāo)，其中包括量化和非量化指標(biāo);最后，將每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到執(zhí)行任務(wù)的個(gè)人或者功能模塊，用上述制定的量化和非量化指標(biāo)作為考核業(yè)績(jī)指標(biāo)。同時(shí)由于任務(wù)最終落實(shí)到組織，涉及授權(quán)和責(zé)任的劃分，這樣流程的設(shè)計(jì)和組織的設(shè)計(jì)就達(dá)到了有效的結(jié)合;而在一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行過程中，也可能涉及不同的內(nèi)部控制項(xiàng)目，那么組織、項(xiàng)目、流程就可以完成三維的組合。
3.在erp項(xiàng)目引入的需求分析階段與開發(fā)階段必須重視與開發(fā)商充分溝通
企業(yè)在通過前面的兩個(gè)步驟明確了自身的內(nèi)部控制的架構(gòu)與方案后，在正式啟動(dòng)erp項(xiàng)目時(shí)企業(yè)還必須清晰準(zhǔn)確地將自己的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)意圖與方案向erp供應(yīng)商的it人員進(jìn)行精準(zhǔn)的描述。對(duì)于不同的企業(yè)來說，其管理流程與業(yè)務(wù)循環(huán)各有不同，因而幾乎沒有企業(yè)能夠使用erp提供商提供的不加任何變動(dòng)的erp系統(tǒng)，在企業(yè)引進(jìn)erp之初，都需要與erp提供商進(jìn)行需求分析與溝通，將本企業(yè)的特定需求融入到erp系統(tǒng)中去，企業(yè)既定的內(nèi)部控制方案也需要在這一過程中融入erp系統(tǒng)。
因而，在實(shí)施erp項(xiàng)目之初，企業(yè)必須根據(jù)自己制定的內(nèi)控藍(lán)圖與提供方作充分的交流溝通，對(duì)戰(zhàn)略理念的控制范圍、控制程序及實(shí)現(xiàn)控制的方法都進(jìn)行清晰的界定。而erp提供商也必須充分重視和用戶的溝通聯(lián)系，分領(lǐng)導(dǎo)決策層、管理執(zhí)行層和操作實(shí)現(xiàn)層3個(gè)層次分別進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，以最終達(dá)到理念認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一。即便如此，在erp系統(tǒng)當(dāng)中將內(nèi)部控制 具體化的過程也需要努力做很多的工作，除了需要對(duì)提供商的it人員進(jìn)行詳細(xì)的流程業(yè)務(wù)描述使其能夠?qū)⒁恍﹥?nèi)控手段固化到系統(tǒng)當(dāng)中去之外，還必須聽取it人員的意見，明確哪些內(nèi)控功能不能完全依賴于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)而仍然需要傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行，即仍需要明確erp系統(tǒng)中的內(nèi)部控制系統(tǒng) 是一個(gè)人機(jī)共同作用的系統(tǒng)，只有通過供需雙方的充分溝通和努力，才能建立起完善有效