、索尼、三星等企業(yè)在這一領(lǐng)域已經(jīng)耕耘較長時間，但基于整個VR產(chǎn)業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)的推進依然乏力。
這也緣于是VR產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈尚未成型。我們知道，一個產(chǎn)業(yè)的形成，需要分散在產(chǎn)業(yè)鏈各處的企業(yè)形成完整統(tǒng)一的生態(tài)系統(tǒng)，才能夠有足夠的產(chǎn)能來支撐VR產(chǎn)業(yè)千萬級別的出貨量。但在目前而言，基于VR產(chǎn)業(yè)的電子元器件，屏幕，鏡片，處理器、芯片，核心傳感器，屏幕，零部件等等核心組件廠家的技術(shù)儲備尚有欠缺，前面提到，國內(nèi)國際文化傳媒、電影視頻，游戲娛樂的內(nèi)容端產(chǎn)出能力依舊欠缺。分散在各地的并不完整的產(chǎn)業(yè)鏈也并不足以支撐這個產(chǎn)業(yè)爆發(fā)期迅速到來。這也是為什么國內(nèi)產(chǎn)出的VR產(chǎn)品多走低端路子的原因，因為技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈的不成熟，還不足以支撐VR產(chǎn)品能夠有資本和技術(shù)走高端路線。所以說，沒人會質(zhì)疑VR能重塑一個龐大的產(chǎn)業(yè)，而需要考慮的是，什么時候這個時間節(jié)點會到來。
如果說，創(chuàng)業(yè)者盲目切入VR領(lǐng)域可能會成為巨頭炮灰。那么筆者今天要談的是，創(chuàng)業(yè)者若想不成為炮灰，應(yīng)該怎么做？
卡準(zhǔn)需求用戶在技術(shù)與內(nèi)容端尋求核心掌控力
在國內(nèi)，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者以做手機的心態(tài)在做VR，但VR產(chǎn)業(yè)鏈與手機產(chǎn)業(yè)鏈還是有所區(qū)別。手機是一種剛需性產(chǎn)品，每個人都是潛在用戶，可以容納一個巨大的市場。但VR更多的是消費升級時代的娛樂產(chǎn)品，VR產(chǎn)品主打多數(shù)與高端娛樂需求相關(guān)。所以在這個需求前提下，VR的用戶定位初期階段應(yīng)該是中產(chǎn)階層或者白領(lǐng)階層，而不是一種性價比或者便宜消費電子產(chǎn)品的定位。因為在高端品牌下壓的時候，類似Oculus、三星等企業(yè)領(lǐng)跑優(yōu)勢明顯，并且其產(chǎn)品定價也不高，這類巨頭品牌價格下壓時對創(chuàng)業(yè)者會是碾壓性的優(yōu)勢。而VR如果是消費升級時代的產(chǎn)品定位，那么市場上更需要驚艷的VR產(chǎn)品，產(chǎn)品本身更需要追求品質(zhì)和用戶體驗上的沉浸感。
因此，VR產(chǎn)品當(dāng)前正處于技術(shù)紅利與內(nèi)容紅利的前夜，也就是說，做VR，要么是技術(shù)上具備優(yōu)勢，比如說有自身的硬件方案，保證全面的VR游戲體驗，或者說能夠從產(chǎn)品端提高性能，解決發(fā)熱，眩暈感、續(xù)航、3D手勢交互，移動場景等諸多問題。另外，要么是內(nèi)容具備優(yōu)勢，能夠做VR某一特定領(lǐng)域的內(nèi)容供應(yīng)商，在行業(yè)不成熟內(nèi)容稀缺期間迅速建立品牌，建立某一特定領(lǐng)域的內(nèi)容資源優(yōu)勢。要么在技術(shù)與內(nèi)容都有優(yōu)勢，如果僅僅是因為風(fēng)口就在那兒，所以必須要去踩，抱著這心理的多半會成為巨頭戰(zhàn)車推進后的炮灰。
切準(zhǔn)VR的場景定位與盈利模式
一般來說，如果要迅速普及類的科技產(chǎn)品，離不開應(yīng)用場景。VR的應(yīng)用場景是室內(nèi)場景還是室外移動場景？比如說，手機之所以能稱之為剛需型產(chǎn)品就在其移動性，即無時無刻隨時隨地都可以用，而如果消費者買了個VR頭盔類產(chǎn)品，塞在背包里，上街無聊偶爾拿出來體驗一把，總是不太現(xiàn)實吧，比如說大熱門的手機游戲《憤怒的小鳥》推出VR版了，VR 版的視角轉(zhuǎn)移到了小鳥身后，玩家需佩戴Samsung Gear VR 頭盔通過移動頭部來控制小鳥順著光圈飛行到終點，這種玩法的感覺過于強烈，需要游戲者帶上VR頭盔全神貫注地操控，因此不具備隨時隨地體驗的操作基礎(chǔ)，那么這決定著VR游戲類產(chǎn)品可能是不具備移動場景的屬性。正如有知乎用戶說：你可以適應(yīng)拿著手機低著頭看的世界，但你可以接受每個人帶個大饅頭在頭上的世界么？
所以說，VR產(chǎn)品首先要解決的問題是移動場景屬性以及如何定位，用戶在什么時候需要這個玩具，怎么從技術(shù)上推動手勢交互