筆者的一位同學(xué)，在一家企業(yè)里實施ERP。他在企業(yè)里進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的時候，公司員工還比較配合，進(jìn)行的很順利，修改了很多的不標(biāo)準(zhǔn)的流程。但是，沒有修改內(nèi)部控制文件。當(dāng)真正上線時，各個部門就互相踢皮球了。這邊說是按內(nèi)部控制文件做，那邊又說是按新的流程做。最后，企業(yè)只好暫停上線，花了近半個月的時間，整理內(nèi)部控制流程，修改了不一致的地方。
在過去，大炮是由馬車運(yùn)到前線，站在炮管下士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時間。一位軍官到炮兵部隊檢查訓(xùn)練情況時發(fā)現(xiàn)：在訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在炮管下面，紋絲不動。軍官在查閱軍事文獻(xiàn)后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)長期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍遵循著非機(jī)械化時代的規(guī)則?，F(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，但訓(xùn)練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。
其實，業(yè)務(wù)流程重組就像造馬路。馬路造好了，機(jī)動車道和非機(jī)動車道劃出來了。但是，如果依照舊的制度，沒有劃分機(jī)動車道與非機(jī)動車道的區(qū)別。那么，新的馬路上的車道就成了混合車道。
那么該如何真正搞好企業(yè)的內(nèi)部控制流程呢？
第一、時間規(guī)定
對當(dāng)日進(jìn)行的流程改革，在第二天就要形成文件發(fā)行。不要等到流程改革完成后，一起寫文件發(fā)行。也許，這樣做會比較麻煩，一個月要發(fā)行十幾個文件。但是，這樣做效果較好，流程剛討論完，就發(fā)文件，能加深員工對新流程的印象，能達(dá)到事倍功半的效果。若到一個月才形成文件下發(fā)，那就好象造了馬路沒乘熱打鐵，建立交通制度一樣，仍然各走各的。
第二、馬上執(zhí)行
我國在頒布法律時，一般有兩個日期，一是發(fā)行日期，二是執(zhí)行日期。這是因為中國人口比較多，宣傳需要一段時間。但是，現(xiàn)在有些企業(yè)也參照這個做法，在文件結(jié)尾，都會寫上“此文件發(fā)行與某年某月某日，與某年某月某日正式執(zhí)行”。這么做，會給員工造成一種錯誤的認(rèn)識，認(rèn)為反正現(xiàn)在還沒真正執(zhí)行，到真正執(zhí)行的時候再說吧。這樣，會影響ERP的執(zhí)行進(jìn)度。
第三、獎懲結(jié)合
有句老話叫，“國有國規(guī)，家有家規(guī)”。訂了規(guī)矩就要執(zhí)行，誰踩了紅線，就得處罰。但是，中國企業(yè)的“感情色彩”太嚴(yán)重，“浪子回頭金不換”。不按規(guī)定也不進(jìn)行處罰，這是放縱員工犯錯誤。所以，對犯規(guī)的事情，要發(fā)現(xiàn)一個處理一個。
再者，國內(nèi)企業(yè)還有一種不好的觀念，認(rèn)為員工遵守企業(yè)的內(nèi)部制度是應(yīng)該的。其實，這不利于調(diào)動員工的積極性。在ERP實施過程中，對那些嚴(yán)格遵守操作規(guī)則的員工應(yīng)該進(jìn)行獎勵，國家對遵守“獨(dú)生子女”規(guī)則的家庭還有特殊待遇呢。
總之，在ERP實施的各個環(huán)節(jié)中，一定要有計劃的部署，才能成就企業(yè)的康莊大道。在ERP實施中，要做到說（流程重組）寫（內(nèi)控制度）做（實際操作）一致，才能保障ERP的順利實施。ERP系統(tǒng)所涉及的內(nèi)容實在是太多了，一步?jīng)]有規(guī)劃好，就有可能暫時性的掉進(jìn)萬丈深淵，并且還需實施顧問具備非常豐富的行業(yè)經(jīng)驗，才能幫助企業(yè)成功上線一套完整的ERP系統(tǒng)。企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)錯綜復(fù)雜，一個微小的細(xì)節(jié)沒有做好，也會影響到項目的順利進(jìn)行!