在針對項目管理中項目經(jīng)理的角色，個人認(rèn)為視項目規(guī)模、項目方式而定。對于管理出身的項目經(jīng)理，多數(shù)重視項目過程，無法控制項目在開展過程中存在的具體風(fēng)險(比如技術(shù)的成熟度、人員分配、技術(shù)分工等等)，待項目不能如期上線時很難控制整體局面，最終造成項目over；對于技術(shù)出身的項目經(jīng)理，大多數(shù)追求盡善盡美效果，這樣往往帶來的結(jié)果是項目延期、客戶怨言多、產(chǎn)品遲遲不能上線、開發(fā)團(tuán)隊身心疲憊，最后的結(jié)果是不言而喻的，項目over；對于略懂技術(shù)又略懂管理的項目經(jīng)理而言，上述兩種情況都有可能發(fā)生。
綜述我個人建議無論大型項目還是小型項目在管理過程中我們應(yīng)該掌握如下方法，更好的應(yīng)用到具體的項目實際進(jìn)展中，達(dá)到項目的順利上線，后期的圓滿運行。
一、避免自己管理的事情太多而顯得雜亂無章、毫無層次：
大項目要好，小項目也罷都意味著需求變更，參與的人員變化，如何保證項目的進(jìn)度，避免事情太多，需求點太多而導(dǎo)致最后項目失控，就是項目組加班加點做了大量的工作，最后卻發(fā)現(xiàn)什么都沒有做好，客戶不認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)很焦慮，下屬很失望，你很郁悶的局面?！ ≡陧椖窟M(jìn)行過程中不可避免地會遇到很多提出的需求和修改意見，如何快速把握這些需求提出正確可行的解決方案是項目經(jīng)理首先要考慮的事情。
別忘了項目合同上都是有時間限制的，如何在時間段之內(nèi)完成項目而且完成得好就是關(guān)鍵。一味地否認(rèn)抵制客戶的需求當(dāng)然不行，全盤照收只會讓項目越變越大，項目組的人每日每夜地加班。
建議：
必須記錄成文字性的文檔，然后根據(jù)實際情況提出哪些現(xiàn)在做，哪些暫時不做，哪些到二期或三期工作時再考慮，并請他們確認(rèn)。
這套方法很適用，希望對各位項目經(jīng)理弟兄們在項目運營過程有實際的幫助。
二、我們要避免客戶太多個性化、完美化的需求
這是pmp最頭痛的事情，如果客戶是大公司，那么文山會?？隙ㄊ菦]完沒了，每個會議都要求得非常正規(guī)，而且客戶看起來確實是很正規(guī)，相關(guān)的制度文檔相關(guān)的人員以及部門級的經(jīng)理都甚至高層的領(lǐng)導(dǎo)也會請到會議室來和你談需求，每個經(jīng)理都會有自己的部門的特點和需求，如何尊重他們的意見并保持自己的思路是非常重要的。筆者早期參加這樣的會議時也一樣很聽客戶的話，程序?qū)崿F(xiàn)的過程中則是非常痛苦，經(jīng)歷過多次后，筆者建議各位項目經(jīng)理要保證突出你們的專業(yè)知識和經(jīng)驗，不要被客戶的職位所迷惑了，因為他們的經(jīng)驗很豐富，但在專業(yè)特別是軟件方面你是專家，而且他們提出的是現(xiàn)實中各個部門的特點，并沒有要求軟件一定要實現(xiàn)。
建議：所以現(xiàn)場一定要記住，不要答應(yīng)得太快，筆者后面就養(yǎng)成了一句口頭禪，我們回去研究討論后再確定。
三、避免人浮于事的現(xiàn)象
大公司都會有的現(xiàn)象，如何讓你的項目組成員在項目進(jìn)行過程中最大限度地減少這樣的消耗是項目經(jīng)理要關(guān)注的事。大公司踢皮球的現(xiàn)象大家都有所耳聞，所以做為項目經(jīng)理的你能做就是如何做好事前的工作，避免出了問題后指責(zé)，到時你會發(fā)現(xiàn)沒有人和這有關(guān)，都是你的錯。所以少些抱怨，事前盡可能多做準(zhǔn)備。筆者最常用的方法就是在需求說明書(實際工作中提出，非早期完整的需求說明書)中注明這是某某人提出的，以及我們的意見是什么，你別指望他會簽字，一個需求點如果要等他確認(rèn)簽字你就等個兩個星期吧。
1、注意內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致，互幫互助和高度的熱情保證得項目快速往前推進(jìn)。
項目小組的團(tuán)結(jié)一致，這是基石，不論是在需求討論分析，還是開發(fā)過程和項目內(nèi)部測試，大家都團(tuán)結(jié)一結(jié)，不斷提出自己的看法一起交流，在最短時間內(nèi)將問題細(xì)