一般來說，典型的產品開發(fā)過程包含四個階段：概念開發(fā)和產品規(guī)劃階段、詳細設計階段、小規(guī)模生產階段、增量生產階段。在這四個階段中，都有著影響開發(fā)成敗的重要因素。
決策最重要的作用就是當存在多種選擇路徑的時候，根據自己的戰(zhàn)略目標來選擇最適合的方向。當決策出現(xiàn)失誤后期付出 再大的努力仍然很難再取得成功，因此決策是IPD重要內容。在初期對決策效果影響最大的就是決策人的水平，因為在非結構化決策的時候決策效果往往更多的是依靠專家的經驗，有經驗的專家往往會給出最有價值的路線和方向。但每個人往往又會犯經驗主義和習慣思維的錯誤，因此團隊的評審就是科學決策的一個重要內容，在重大決策的時候還必須要依賴數(shù)據來做科學的分析。
決策本身仍然是需要目標驅動的，先驅動目標，是考慮短期目標還是長遠目標，有了目標再結合歷史數(shù)據進行分析。綜合 考慮影響目標各個因素的影響和權重，進行科學的分析和決策。在產品開發(fā)的整個生命周期中，每一個技術和方案的選型或者每一個階段或活動都會涉及到決策，我 們要做的就是通過科學的決策保持產品開發(fā)不偏離目標和方向，因此階段評審是重要的手段。
產品開發(fā)的每個階段本身就是一個完整的項目，應該有明確的目標和輸入輸出，通過階段評審的方式可以更好的提前發(fā)現(xiàn)問題和釋放風險。通過產品開發(fā)各活動中重要角色的專家科學決策，來保證不偏離并有效的保證總體進度。
產品戰(zhàn)略同樣也是產品開發(fā)中最重大的決策，直接影響到公司的效益和核心競爭力。如果規(guī)劃的產品質量有問題或延期往往是項目層面出問題，但是如果出現(xiàn)的是不好賣或者沒有取得預期的效益，則是產品開發(fā)過程問題，是產品戰(zhàn)略上出現(xiàn)了重大的偏差。企業(yè)新產品的研發(fā)需要根據目標驅動，而這個目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，風險和收益并存，短期效益和長期效益并存，起跑速度和加速度，這些矛盾都必須在產品戰(zhàn)略中得到明確。
引入組合項目管理，風險收益分析模型，項目篩選的目的就是給決策層提供做戰(zhàn)略決策需要的各種基礎數(shù)據。一個企業(yè)的資源是有限的，不可能對所有產品或項目都開發(fā)，而每個產品或項目都會影響到公司的風險收益，短期長期利益。企業(yè)關注短期利益解決生存的問題，企業(yè)關注長期利益以解決發(fā)展和加速的問題，企業(yè)在不同的發(fā)展階段或制定出各不相同的戰(zhàn)略規(guī)劃。
產品戰(zhàn)略真正的將公司的總體經營戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。在PACE中給出了產品戰(zhàn)略的框架，一個產品戰(zhàn)略愿 景必須回答三個問題：公司的目標是什么?怎樣實現(xiàn)目標?為什么它會成功。產品戰(zhàn)略就是一個總體路線圖，類似于知識地圖，它可以使每個產品開發(fā)人員認識清楚他們現(xiàn)在的位置和他們想要達到的目標位置。
過程的形成是流程+方法工具技術+人。開發(fā)工具技術和相關的信息系統(tǒng)最大的作用就是對結構化的流程進行固化，將隱 性的知識轉換為顯性的知識。對于產品研發(fā)管理兩條主線是IPD+CMMI，而且這兩條需要更好的結合起來。IPD重點是在產品層面，需要考慮開發(fā)出來的產 品本身好賣。而CMMI重點在過程管理方面，是要保證能夠開發(fā)出高質量的產品。因此PDM，項目管理信息系統(tǒng)，CMI過程管理系統(tǒng)都是強有力的支持工具和輔助決策工具。
一個企業(yè)產品研發(fā)過程中要根據商業(yè)目標來驅動組織目標，根據組織目標來驅動具體的產品開發(fā)目標和項目目標，因此QFD可以作為很好的一種結構化決策工具。很多問題往往并不是工具技術的問題，而是思維和意識轉變的問題，文化的問題。