我們公司的PMO在10年成立的時(shí)候有三個(gè)人，我是PMO部門經(jīng)理。我們的主要職責(zé)是定期收集所有項(xiàng)目的進(jìn)展信息，然后向總經(jīng)理提交項(xiàng)目整體情況報(bào)告。這個(gè)工作看上去不難，但是實(shí)際很容易受到項(xiàng)目經(jīng)理的抵觸，因?yàn)槲覀冃枰?xiàng)目經(jīng)理去填寫項(xiàng)目報(bào)告，這會(huì)增加他們額外的工作負(fù)擔(dān)。而我們公司所有的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w各職能部門直接管轄，績(jī)效考核也是他們部門自己進(jìn)行，所以在收集項(xiàng)目報(bào)告的過程中困難很多。項(xiàng)目經(jīng)理都說：“我們現(xiàn)在干‘正事’還來不及，哪有功夫填這些‘沒用的表格’?！本瓦@件事，我們和負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的部門經(jīng)理溝通，效果也不理想，部門經(jīng)理說：“他們說的沒錯(cuò)，他們確實(shí)很忙，公司人手緊張，客戶對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度要求又很緊迫，他們天天加班，確實(shí)沒時(shí)間填表。等他們忙過這一陣，我讓他們給你填?！?/span>
我們當(dāng)時(shí)覺得這是他們不理解我們工作的重要性，就去找總經(jīng)理來推動(dòng)，后來總經(jīng)理授權(quán)我們部門掌握每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理一定額度的月度獎(jiǎng)金，我們也簡(jiǎn)化了項(xiàng)目報(bào)告模板，如果有項(xiàng)目經(jīng)理沒能按時(shí)交項(xiàng)目月報(bào)，我們就扣工資。這樣試行了沒兩個(gè)月，部門經(jīng)理直接找我們來了，建議我們把扣獎(jiǎng)金改為發(fā)獎(jiǎng)金，不然隊(duì)伍不好帶。于是我們又改成發(fā)獎(jiǎng)金，但是還是有些項(xiàng)目經(jīng)理不能按時(shí)交報(bào)告。這是怎么回事呢，項(xiàng)目報(bào)告也簡(jiǎn)化了，激勵(lì)制度也有了，還缺什么呢?于是在11年下半年，我們?cè)诠緝?nèi)做了一次大范圍的調(diào)查，我們PMO的三個(gè)人挨個(gè)和一線項(xiàng)目經(jīng)理溝通，調(diào)查情況，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)客觀的問題，就是這些項(xiàng)目經(jīng)理確實(shí)太忙了，他們既要為客戶實(shí)施項(xiàng)目工作，還要為公司內(nèi)部編寫項(xiàng)目報(bào)告，這兩項(xiàng)工作發(fā)生沖突時(shí)，他們選擇做客戶工作，當(dāng)然是非常正確和無可挑剔的。
但是，他們?yōu)槭裁催@么忙呢?通過這次調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)公司很多項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力存在不足，在項(xiàng)目規(guī)劃方面的能力也有待提高，另外就是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致項(xiàng)目總是出意外，很多項(xiàng)目經(jīng)理都成了救火隊(duì)員，這就是他們總是很忙的根本原因。發(fā)現(xiàn)了這些情況之后，我開始想我們PMO到底應(yīng)該做什么，書上說PMO應(yīng)該是服務(wù)于項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的，我們卻把PMO定位為監(jiān)管部門，不是給項(xiàng)目經(jīng)理“幫忙”，而是讓項(xiàng)目經(jīng)理“更忙”，這樣的PMO顯然對(duì)公司是沒有什么價(jià)值的。
這個(gè)發(fā)現(xiàn)讓我很惶恐，但也有一點(diǎn)隱約的興奮，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)除了收項(xiàng)目報(bào)告外，我們PMO還可以做很多工作，可以有更大的價(jià)值，提升項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力就是我們迫切要做的事情之一。于是我們聯(lián)系培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給公司項(xiàng)目人員做了三期培訓(xùn)，分別是項(xiàng)目管理總體框架、啟動(dòng)及項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量管理及過程監(jiān)控及項(xiàng)目管理軟技能：團(tuán)隊(duì)、溝通、協(xié)調(diào)。培訓(xùn)之后，提升還是相當(dāng)明顯的。在培訓(xùn)的過程中，我們也一直和負(fù)責(zé)培訓(xùn)的梁光華老師就PMO的問題進(jìn)行溝通，慢慢也理清了我們公司及PMO存在的幾個(gè)問題：
職能單一(收?qǐng)?bào)告和做培訓(xùn))，未完全起到PMO的作用。
項(xiàng)目管理體系流程不清、組織分工不明確、工作未作細(xì)化分解、里程碑未明確設(shè)置。導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確、可執(zhí)行性不好，以及執(zhí)行和推進(jìn)不順利等問題。
難以尋求管理層和部門支持,領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間、涉及各部門之間對(duì)管理思路、管理模式理解不一致。
缺乏標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理文檔制度、模板。
項(xiàng)目匯報(bào)和監(jiān)控未完全上正軌，匯報(bào)和監(jiān)控制度和具體操作有待優(yōu)化。
考核激勵(lì)制度過于簡(jiǎn)單，缺乏項(xiàng)目經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證體系。
我們PMO人員的意識(shí)和技能也需要提高。
當(dāng)這些問題擺在面前之后，我發(fā)現(xiàn)我們要成功運(yùn)作一個(gè)有價(jià)值的PMO，還有很長(zhǎng)的路要走。我們決定借助外力來推動(dòng)公司對(duì)項(xiàng)目管理的重視，并且開始真正意義上的項(xiàng)目管理體