近年來，我國企業(yè)界越來越多的有識之士深刻地認(rèn)識到，實施ERP是運用現(xiàn)代信息技術(shù)從根本上解決管理痼疾的良方，但是ERP使用不當(dāng)，也極可能變成“闖禍”的工具，就像車子駕駛不當(dāng)發(fā)生車禍可能會出人命一樣。ERP實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功。“人”是影響ERP實施能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)到底上不上ERP，上誰的ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風(fēng)險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題。本文主要對推進(jìn)ERP項目實施過程中的幾個關(guān)鍵角色就如何定位、承擔(dān)什么職責(zé)，又有哪些禁忌等方面進(jìn)行初步探討。
實施ERP項目，是指企業(yè)為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業(yè)未來發(fā)展等原因而引入ERP系統(tǒng)，建設(shè)企業(yè)的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間必須合作，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起“上情下達(dá)、下情上達(dá)”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據(jù)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何ERP項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準(zhǔn)確，組織即系統(tǒng)才能夠正常、有效的運轉(zhuǎn)，項目才可以順利進(jìn)行。
一、企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的“大腦”
如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢?如果車子是好的，買回去卻開不了，這應(yīng)該怪誰呢?怪車子嗎?這與上ERP項目是一回事。
(一)企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的關(guān)鍵人物
上不上ERP?實施ERP的目標(biāo)是什么?就如同回答要不要買車?買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關(guān)鍵人物才能拍板，關(guān)鍵人物必須心中有數(shù)!企業(yè)一把手是實施ERP項目的關(guān)鍵角色，是ERP項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。
實施ERP不是一個簡單的技術(shù)軟件培訓(xùn)，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等諸多方面。實施ERP必然涉及利益重組，甚至?xí)p害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標(biāo)明確，堅持不懈，并落實在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施ERP。
(二)ERP項目中“一把手”工程的困惑
一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進(jìn)程，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，因此項目在關(guān)鍵時刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，并沒有真正認(rèn)識到信息化建設(shè)所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進(jìn)，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準(zhǔn)備;二是有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感覺到了這樣的問題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營活動是持續(xù)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設(shè)新的設(shè)施。
正是由于上述原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往很難把握，要么站得不夠高，或者看得不夠遠(yuǎn)。
企業(yè)一把手，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，不僅要認(rèn)識到實施ERP，是企業(yè)信息化建設(shè)的必然要求。“工欲善其事，必先利其器”，ERP正是提高企業(yè)管理效率的有效工具，只有這樣才能做到“人廉我快”，才能推進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)然“羅馬不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那