項目團(tuán)隊管理一直是一個世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。項目團(tuán)隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實施的項目管理者。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與項目運(yùn)作的團(tuán)隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項目團(tuán)隊管理。然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實施的項目管理者。為什么會這樣呢?我們認(rèn)為主要有以下幾個原因。
1、ERP項目是個苦差
企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術(shù)的革新帶動管理的進(jìn)一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機(jī)結(jié)合的，并相輔相成，進(jìn)而達(dá)到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此ERP項目實際上是一項大的變革工程。
國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。
另外ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內(nèi)要進(jìn)行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè)計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復(fù)雜，其實施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。
2、項目團(tuán)隊的成分復(fù)雜
ERP項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨(dú)立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。
因此參與到ERP項目實施的成員是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，通常該團(tuán)隊還會包括外部咨詢機(jī)構(gòu)的人員。
人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導(dǎo)致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。
3、交叉管理需磨合
ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目管理團(tuán)隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。
那么如何才能使團(tuán)隊活起來呢?以下措施或許能帶來一些啟示.
4、好“頭兒”的背后是好方法
由于ERP項目的復(fù)雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強(qiáng)人意。作為ERP實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識，