現(xiàn)在，有些私營公司開始向員工公開通常屬于保密的公司信息：比如公布公司具體的財務狀況和員工績效考核，甚至每個人的薪水。采取這種方式的公司雖然不多，但卻在呈增長趨勢。這種做法需要拿捏好分寸，否則一不小心就會透露過多信息。
支持者表示，這種方式在初創(chuàng)企業(yè)中最常見，雖然有弊端，但是可以建立員工之間的信任，并讓員工們更多地了解到自己對公司的貢獻。
在曼哈頓數(shù)據(jù)分析公司Sum All，公司員工可以進入公司的共享硬盤查看投資者協(xié)議、公司財務狀況、業(yè)績評估、聘用決定、員工工資以及每位員工的股權(quán)和獎金。
Sum All首席執(zhí)行長戴恩·阿特金森（Dane Atkinson）說，公司在建立之初就是開放型公司的定位。他和其他創(chuàng)始人認為，讓員工們了解到薪水情況有利于提高其工作效率，并有助于他們了解自己對整個公司作出的貢獻。
阿特金森說，任何受雇于公司的員工都要適應這套系統(tǒng)。
Sum All約有30名員工，他們的工資被分為九個等級，從最低的3.5萬美元到最高的12萬美元不等。根據(jù)員工的表現(xiàn)和市場情況，公司的全體員工都有機會得到加薪。
公司行政經(jīng)理基米·蒙杰洛（Kimi Mongello）說，“并不是說你一進門薪水的數(shù)字就貼在你的腦門上，而是公開每個人的薪水有利于消除同事的好奇和焦慮。她說：”人們總是會對秘密有很強的好奇心?！八f她和同事們其實很少去看那些數(shù)據(jù)。
蒙杰洛的薪水在公司處于較低水平，但她卻很坦然。她說：“我不應該和工程師拿同樣的薪水。”她還說，在Sum All，員工如果在薪水方面覺得不公平可以隨時提出來。
大多數(shù)公司的辦公室都很少有隱私可言，隨著工作中需要越來越多的合作，采取更加開放的制度也許是不可避免的，即使大公司也是一樣。南加州大學（University of Southern California）高效組織研究中心主任埃德·勞勒（EdLawler）說，很多公司“其實沒有選擇的余地”。（上市公司和政府機構(gòu)一般在公司業(yè)績和薪水方面都有披露要求。）
勞勒說，但開放管理可能會既費錢又耗時：如果一名員工的薪水與其他同級同事相差很多，公司就應做出調(diào)整或者解釋原因；此外，管理層應指導員工如何解讀公司的財務和績效數(shù)據(jù)。
公司高管表示，由于可以看到一些通常屬于保密的信息，員工可能會參與公司的決策，這樣就有可能減緩決策過程。
不過，一旦員工們可以獲得更多信息，他們的干勁會更足。
在肯塔基州萊克星頓（Lexington）的數(shù)據(jù)庫軟件制造公司Tenmast Software，70名員工都可以查看公司的財務狀況并參與每月舉辦的戰(zhàn)略規(guī)劃會議，但公司并未公開每位員工的工資。每位新員工都必須參加一門財務常識課程，學習如何解讀會計報表和商務決策。
財務知識學習在去年取得了成效，員工們通過一項員工股票持有計劃收購了公司，這讓員工們在其決策中有了更重的份量。
Tenmast團隊支持協(xié)調(diào)員安吉拉·李（Angela Lee）說，了解自己對整個公司業(yè)績的影響有很大的激勵作用。這和她上一份工作完全不同，當時她的項目是封閉式的，但員工直到最后一刻才會意識到哪里出了差錯。
她說：“我知道整個公司的狀況。我知道業(yè)績情況，以及它會如何影響到我年底的獎金?！?/p>
但開放式管理也會帶來難題。原本提出負面的反饋意見就很有挑戰(zhàn)性，開放式管理模式下更是難上加難。
華盛頓特區(qū)創(chuàng)新咨詢公司Peer Insight聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行長蒂姆·奧格爾維（Tim Ogilvie）說，公司的數(shù)十名員工都知道彼此的薪水、獎金和業(yè)績評估，還有公司財務詳情，連公司