在企業(yè)內(nèi)部管理上,任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是強(qiáng)硬的、務(wù)實(shí)的、低調(diào)的。本文從明確的發(fā)展綱領(lǐng)、規(guī)范的HR機(jī)制、嚴(yán)密的運(yùn)行機(jī)制和樸實(shí)無華的宣教四個(gè)方面對(duì)任正非的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了解讀,并以通俗易懂的方式對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了概括,以期對(duì)企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升有所幫助。
任正非是一個(gè)非常低調(diào)的人。他不愿接受記者采訪,也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此,其杰出的領(lǐng)導(dǎo)力依然能夠“引無數(shù)英雄競折腰”。
有案例為證
印尼M8項(xiàng)目是華為在海外的第一個(gè)融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目,也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目之一。出于對(duì)華為的信任,客戶把全網(wǎng)搬遷原有計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的項(xiàng)目交給了華為,但也提出了在6個(gè)月內(nèi)交付商用的要求,這幾乎只有常規(guī)期限的一半。
任務(wù)如此艱巨,使無論是一線工作人員還是總部支持團(tuán)隊(duì),都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專家團(tuán)到現(xiàn)場與客戶交流,其中有兩次是大規(guī)模的,每次都有20多人的專家隊(duì)伍到場。其根本目的,就是要弄清楚客戶的真正需求,諸如:哪些是最重要的需求,哪些是最緊急的需求,哪些是不必要的功能,等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚,才能實(shí)現(xiàn)最終的優(yōu)質(zhì)交付,才能體現(xiàn)出華為一貫堅(jiān)持的“實(shí)現(xiàn)客戶夢(mèng)想”的基本原則。
雙方五六個(gè)團(tuán)隊(duì)封閉在酒店里,白天開會(huì),當(dāng)夜就要輸出會(huì)議紀(jì)要,并進(jìn)行相互確認(rèn)。在此過程中,華為的本地員工發(fā)揮了很大作用,他們既是一線工作人員,又擔(dān)任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門也非常賣力,對(duì)客戶所提出的問題,他們都盡可能地給予現(xiàn)場解答。對(duì)于客戶提出的要求,他們也會(huì)仔細(xì)地分類整理:可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的,然后坦誠地與客戶進(jìn)行溝通,直到最終達(dá)成一致。
由于準(zhǔn)確把握了客戶的需求,并突出了重點(diǎn),確保了進(jìn)度,該項(xiàng)目最終成功地按期交付客戶使用,并受到印尼合作方極高的評(píng)價(jià)。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo),美國前國務(wù)卿基辛格博士有一個(gè)非常著名的說法:領(lǐng)導(dǎo)就是要讓跟隨他的人們,從他們現(xiàn)在的地方,努力走向他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。
這一說法很容易理解,但是在具體操作中又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器,不會(huì)無條件地按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去努力工作。特別是對(duì)于以聰明善變著稱的國人來說,要做到這一點(diǎn)就更加困難。
目前,華為已經(jīng)成為一家名副其實(shí)的全球化公司,產(chǎn)品及解決方案被推廣至全球100多個(gè)國家和地區(qū),并在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu),擁有全球員工八萬多名。對(duì)于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來說,要具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能使它像案例中所描述的那樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)呢？
近年來,國內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)幾乎可以用“火爆”二字來形容,但這些培訓(xùn)大都差強(qiáng)人意——在寓言故事的烘托下,培訓(xùn)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實(shí)質(zhì)又是上千篇一律的“理念+權(quán)謀”的古老傳說。
而任正非的領(lǐng)導(dǎo)力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早在1996年,正當(dāng)國內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí),任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個(gè)清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營哲學(xué)、人才理念、核心價(jià)值觀等決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說是中國民營企業(yè)第一次對(duì)追求基業(yè)長青所做出的全面思考,也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設(shè)備供應(yīng),永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè),更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。
良好的開端是成功的一半?！度A為基本法》的出臺(tái),使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司,在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和
誘惑時(shí)能夠始終有一個(gè)正確的導(dǎo)向,在面臨前所未遇的問題時(shí),各級(jí)員工也非常清楚地知道如何去開創(chuàng)性地開展工作,而不是坐在那里等待上級(jí)的指示。
如果我們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過這個(gè)軌道,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉(zhuǎn)化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。
規(guī)范的HR機(jī)制。1997年,任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(tuán)(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。