所謂研發(fā)管理，就是在研發(fā)體系結構設計和各種管理理論基礎之上，借助信息平臺對研發(fā)過程中進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、 成本管理 、項目管理和知識管理等的一系列協(xié)調(diào)活動。知識經(jīng)濟時代，技術創(chuàng)新被視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的重要手段，研發(fā)管理也被納入企業(yè)整體組織的策略構架中。面對技術環(huán)境快速變化的中國企業(yè)，也在苦苦探索獲得具有持久競爭優(yōu)勢的研發(fā)管理途徑。然而，在中國企業(yè)探索研發(fā)管理改善的渴望面前，一些存在的誤區(qū)在不同程度上將企業(yè)管理改善的良好動機引入歧途。
誤區(qū)之一：中小企業(yè)不需要研發(fā)管理
中小企業(yè)的管理者常常認為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式，進行研發(fā)管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強但不僵化，復雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發(fā)機構，而且可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點進行靈活的裁剪，使之適合企業(yè)自身的需要。中小企業(yè)在引入IPD時只要堅持系統(tǒng)性原則，把握重點、由簡入繁、由點到面的循序漸進，同時取得企業(yè)高層的支持，一樣可以成功實施IPD。
誤區(qū)之二：研發(fā)管理改革應立竿見影
隨著我國市場的進一步開放，許多企業(yè)日益認識到核心技術對企業(yè)生存的重要性，研發(fā)部門受到前所未有的重視。加強研發(fā)管理，提高研發(fā)團隊效率也成為企業(yè)的工作重點之一。然而，許多企業(yè)在進行研發(fā)管理改革的過程中存在急燥昌進的問題。他們認為，只要實行了先進的研發(fā)管理措施，就應該使企業(yè)的研發(fā)水平達到一個新的高度。如果在短期內(nèi)看不到明顯成效，他們就認為是研發(fā)管理改革本身的錯誤。
實際上，研發(fā)管理改革受多種因素的影響，如企業(yè)原有的組織結構、相關部門的配合程度等。因此，研發(fā)管理改革成效的顯現(xiàn)應該有一個過程，該過程的長短與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相關。希望在短期內(nèi)改善所有問題的想法是不切實際的，極有可能導致改革的失敗。
處于激烈競爭中的中國企業(yè)，只有在研發(fā)管理改革中充分認識到研發(fā)管理的具體內(nèi)涵，以更加積極的態(tài)度、持久的恒心對待這項變革，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造源泉和動力。以上幾個誤區(qū)主要是基于對研發(fā)管理概念的片面理解產(chǎn)生的，從管理的角度來看，其范圍涵蓋產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、市場分析與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織結構設計、研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)團隊管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)人力資源管理、平臺開發(fā)與技術預研等領域。從廣義上來說，研發(fā)工作實際上不僅僅包含技術開發(fā)工作，其范圍涵蓋新產(chǎn)品的全生命周期，以從產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)生、產(chǎn)品概念形成、產(chǎn)品市場研究、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品發(fā)布等整個過程。
誤區(qū)之三：研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情
許多企業(yè)單純從字面上理解研發(fā)管理，認為它只是單獨涉及研發(fā)部門的組織運作與流程改進的問題，而與其他部門無關。因此，應由研發(fā)部門自行組織討論與改善。然而，實踐經(jīng)驗表明，這種改革方式無法達到預期的效果。
事實上，研發(fā)管理的改革一定要自上而下，因為研發(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門，它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉變戰(zhàn)略核心組織一定會經(jīng)歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領導層以及領導層的積極參與、支持是非常重要的。可以說，沒有領導層的支持與鼓勵，研發(fā)管理改革是不可能取得成功的。
誤區(qū)之四：IPD是CMMI的組成部分
許多企業(yè)的研發(fā)人員常常混淆IPD與CMMI，認為由于