郭士納1993年出任IBM的CEO，2002年榮退、改任IBM董事長(zhǎng)，其間執(zhí)掌IBM九年，使IBM從病入膏盲的境地起死回生，重振“藍(lán)色巨人”雄風(fēng)。郭士納雖然出身哈佛商學(xué)院MBA，并長(zhǎng)期擔(dān)任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任職經(jīng)歷使他獲得了“做餅干的郭士納”的雅號(hào)），且不懂IT技術(shù)，在進(jìn)入IBM之前也沒有IT企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，那么，勃士納憑借什么力量拯救了IBM，使這頭大象能翩翩起舞呢？
一、以文化變革帶動(dòng)公司變革
在傳統(tǒng)上，IBM不失為一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司(比如老托馬斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品質(zhì)的客戶服務(wù);尊重個(gè)人)，正是這些優(yōu)秀的文化特質(zhì)保證了IBM的持續(xù)卓越。但到郭士納接任時(shí)，IBM實(shí)際的組織文化顯然已經(jīng)脫離了這些基本信仰。唯因郭士納不懂技術(shù)，所以他對(duì)IBM文化上的缺陷有著更敏銳的感觸。以重塑IBM公司文化為切入點(diǎn)，郭士納開始了他對(duì)IBM的整體變革。在上任初期，郭士納通過兩項(xiàng)文化變革使IBM公司風(fēng)貌煥然一新。
一是消除對(duì)客戶需求的冷摸，強(qiáng)化客戶導(dǎo)向文化。
郭士納在其到任后的第一次客戶會(huì)議上就宣布：“將以客戶為導(dǎo)向著手，實(shí)施公司的優(yōu)先性戰(zhàn)略”，同時(shí)，“賦予研究人員更多的自由，讓他們放開手腳實(shí)施以客戶為基礎(chǔ)的研究方案”。
在郭士納的倡議下，IBM還實(shí)施了“熱烈擁抱”計(jì)劃，要求50名高級(jí)經(jīng)理在3個(gè)月內(nèi)每人至少拜訪一個(gè)最大的客戶。郭士納后來感到，“‘熱烈擁抱’計(jì)劃是IBM公司文化變革的第一步”。
二是消除官僚習(xí)氣和組織惰性，建立市場(chǎng)導(dǎo)向的變革文化。
20世紀(jì)90年代，IBM的大企業(yè)病已十分嚴(yán)重，在復(fù)雜的四維矩陣組織結(jié)構(gòu)下，各路諸侯醉心于劃疆而治、熱衷于權(quán)力和資源的內(nèi)部爭(zhēng)奪，整個(gè)IBM處于“霸權(quán)式的封閉狀態(tài)”，員工的工作主動(dòng)性喪失殆盡。這種狀態(tài)一方面分散了IBM對(duì)市場(chǎng)變化的專注力，使藍(lán)色巨人對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，另一方面，由于經(jīng)營(yíng)單元各自為政，不溝通、不協(xié)作，不僅出現(xiàn)了內(nèi)部相互爭(zhēng)奪客戶甚至相互低毀的惡劣現(xiàn)象，而且極大地限制了為客戶提供“整合的服務(wù)”的能力。
針對(duì)這種狀況，郭士納采取的措施是“整合”?！罢稀钡乃枷胴灤┯诠考{統(tǒng)治IBM的始終，是郭士納最根本的領(lǐng)導(dǎo)思想，也是郭士納在IBM推行力度最大的管理思想。
它是一套完整的體系，包括服務(wù)整合、技術(shù)整合、技術(shù)-服務(wù)整合、組織整合等，其中服務(wù)整合是整合的關(guān)鍵。重要的是，郭士納不僅把整合作為一種追求的商業(yè)模式，一種戰(zhàn)略方法，而且使整合成為IBM一種突出的公司文化。
現(xiàn)在我們看到，基于整合思想的“系統(tǒng)解決方案”已經(jīng)成為眾多企業(yè)所追求的商業(yè)模式和公眾耳熟能詳?shù)恼Z匯。正是從變革公司文化人手，郭士納亦步亦趨地重建著IBM的大廈，不斷地將文化的力量轉(zhuǎn)化為他及他的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，從而走出了一條通過文化實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新之路。
三、以文化為本打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)力的最重要載體。郭士納實(shí)施文化領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)重要手段是：以文化(價(jià)值觀)為本打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。郭士納通過在“領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)”中滲入所倡導(dǎo)的價(jià)值理念，使認(rèn)同、恪行這些價(jià)值理念的合格經(jīng)理人優(yōu)先進(jìn)人領(lǐng)導(dǎo)崗位，從而形成發(fā)揮文化領(lǐng)導(dǎo)力的核心力量(這一點(diǎn)與韋爾奇在GE推行的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型高度一致)。
一方面，郭士納十分重視領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，他曾說“如果你今天問我，什么是我在IBM任職期間自認(rèn)為做得最出色的事，我會(huì)告訴你，這件事就是：打造IBM的領(lǐng)導(dǎo)班子?！绷硪环矫妫考{顯然是在“以文化取人”，他說：“我把提升和獎(jiǎng)勵(lì)擁護(hù)新公司文化的高層經(jīng)理當(dāng)作我的最首要的任務(wù)?！痹诠考{親自起草的《
IBM領(lǐng)導(dǎo)模式》中，不乏價(jià)值理念的內(nèi)容(見下表)。在《IBM的CEO所必須具備的條件》中，也包括“堅(jiān)持以客戶為中心”等價(jià)值理念內(nèi)容。