所有的項目都會遇到風(fēng)險，包括新產(chǎn)品或者對已有產(chǎn)品開發(fā)一個新的版本；例如：關(guān)鍵技術(shù)人員的流失、市場條件的變化、客戶希望的變化、開發(fā)組織業(yè)務(wù)條件的變化等；對于這種情況中存在的風(fēng)險若能夠提前預(yù)料到，并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砭徑?，這樣可以扭轉(zhuǎn)項目組總是救火的狀態(tài)，起碼開始出現(xiàn)主動控制一些問題的局面；雖然有了風(fēng)險管理不一定成功，但會增加成功的可能性，并能夠盡可能的避免項目的失?。?/span>
1.現(xiàn)狀分析。
M公司的風(fēng)險管理工作一直效果不明顯，也得不到項目和部門的認(rèn)可。為了能夠發(fā)現(xiàn)問題的根源，提出有效的改進建議，我們啟動了風(fēng)險管理現(xiàn)狀調(diào)研工作，進行了風(fēng)險管理記錄分析和各層次的抽樣訪談工作；
（1）記錄分析
對該年度所有項目的風(fēng)險管理過程記錄進行分析，了解存在的大致問題，并以此作為基礎(chǔ)確定訪談的提綱；通過分析，發(fā)現(xiàn)項目在風(fēng)險管理過程中可能主要存在以下問題：
1） 風(fēng)險跟蹤活動執(zhí)行較差，大部分項目在初次識別了風(fēng)險后就疏于跟蹤風(fēng)險的狀態(tài)，不能及時有效的采取應(yīng)對措施；
2） 風(fēng)險活動沒有作為項目的日常活動開展，沒有定期重新識別和更新風(fēng)險列表；
3） 沒有項目對風(fēng)險管理活動的執(zhí)行情況進行分析，整理經(jīng)驗教訓(xùn)，提出最佳實踐等；
（2）抽樣訪談
首先根據(jù)對過程記錄的分析，抽取出對風(fēng)險管理活動最主要的部分，對這些部分的內(nèi)容制定了訪談的提綱，訪談提綱的內(nèi)容按照項目風(fēng)險管理可能涉及的范圍分為3個層面，1是組織層面、2是項目層面，并以此為依據(jù)確定訪談的對象，以便真實了解項目、部門的關(guān)注重點和存在的問題；根據(jù)對訪談結(jié)果的分析，風(fēng)險管理問題目前分為3個層面的問題：
組織層面：
1） 整個公司沒有建立起一套完善的收集風(fēng)險管理經(jīng)驗教訓(xùn)的機制，包括從什么渠道獲取類似項目的風(fēng)險數(shù)據(jù)、已有的風(fēng)險信息如何有效的進行共享等；
2） 對于識別出來的重大風(fēng)險，是否能夠建立起一種應(yīng)對的機制，除了項目內(nèi)部的風(fēng)險，也包括外部風(fēng)險，使得一些重大風(fēng)險能夠盡快的被合適的層面意識到，并進行分析和找到應(yīng)對措施？
3） 項目面臨的風(fēng)險通常有2類：
一是項目內(nèi)部風(fēng)險，例如：開發(fā)進度風(fēng)險、人員流失、技術(shù)難度和新技術(shù)等，項目可以盡可能的采取一些辦法，通過調(diào)整開發(fā)方法、調(diào)整計劃或資源等來進行部分的有效控制；
二是項目外部風(fēng)險，包括供應(yīng)商供貨及時性問題、供應(yīng)商升級產(chǎn)品版本、外部需求變更、項目范圍大、對外依賴太多等，由于這類風(fēng)險項目往往難以及時獲取相應(yīng)信息，造成應(yīng)急措施不足，有些風(fēng)險的發(fā)生甚至帶來致命的后果；如何有效地對這兩類風(fēng)險進行歸納和整理，研究風(fēng)險的應(yīng)對措施是各項目當(dāng)前最為迫切的需求。
決策層面：
很多項目最大的風(fēng)險是產(chǎn)品決策層面的風(fēng)險，而這些風(fēng)險往往不是項目組所能夠應(yīng)對的，或者很難應(yīng)對；這類風(fēng)險可能包括以下內(nèi)容：
1） 不切實際的需求承諾，或不切實際的產(chǎn)品交付期的承諾，經(jīng)常在項目組接到現(xiàn)場需要某功能版本的通知時，此時離計劃交付期時間已經(jīng)很近了，例如本周通知下周就要提供版本，項目組基本上沒有時間和資源來規(guī)避這個風(fēng)險，而后果往往是不良的產(chǎn)品質(zhì)量或者其他需求的延期開發(fā)；
2） 開發(fā)一個沒有價值的產(chǎn)品或需求，這里的沒有價值包括產(chǎn)品沒有市場、需求的開發(fā)投入產(chǎn)出比很低（例如：客戶需求很緊急、重要，但是這個需求我們需要投入的成本太高，以至于根本不會賺錢或者賠錢）；
項目層面：
1） 項目對風(fēng)險認(rèn)識不足，通常在實際開發(fā)過程中