一、當(dāng)前企業(yè)生存環(huán)境
1、互聯(lián)網(wǎng)的興起，一浪高過一浪沖擊傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，嚴重挑戰(zhàn)老板的眼光與企業(yè)的應(yīng)變力。
2、“快魚吃慢魚、大魚吃小魚”的警告不再是傳說或故事，而是全面應(yīng)用在各行各業(yè)的上中下游供應(yīng)鏈。
3、勞動者的覺悟，讓用工成本持續(xù)高漲，2010年開年前后富士康危機只是一個實證與開始。用工荒、民工荒、藍領(lǐng)荒的熱浪一波接一波撲面而來。
4、中國的進步，第二波特區(qū)、試驗區(qū)在內(nèi)陸與沿海全面開花并升級，沿海用工區(qū)域優(yōu)勢被消化。
5、國家產(chǎn)業(yè)政策尤其是區(qū)域產(chǎn)業(yè)政策的升級、轉(zhuǎn)型現(xiàn)在開始全面落實，這對很多傳統(tǒng)甚至低端產(chǎn)業(yè)不能不說是致命一擊。
6、中國農(nóng)村經(jīng)濟改革的成功，特別小城鎮(zhèn)建設(shè)與新農(nóng)村建設(shè)的高舉推進，給農(nóng)村富余勞動力提供了大量家門口的工作機會。
二、當(dāng)前企業(yè)面臨的問題
1、業(yè)務(wù)越來越難做，銷售額增長乏力，年初計劃到年底實現(xiàn)率遠低于目標，怎么辦?
2、員工胃口越來越大，要求越來越多，用工成本的提升大大吞噬企業(yè)利潤，怎么辦?
3、企業(yè)做不大半死不活，多年停滯不前，而競爭對手一路凱歌向前，如何突破?
4、招人難，留人更難，沒有人還咋辦?
三、老板最應(yīng)做的四件事
魯迅說：世上本沒有路，只是走的人多了，也就有了路。既然有了路，走這條路的人就會越來越多，競爭就必然越來越大。
是的，路很難走，但仍然有很多人走得又快又穩(wěn)。
是的，路很難走，但最應(yīng)該興慰的是你已在路上。
是的，路很難走，但也正因難走，才證明了你作為行者的價值。
是的，路很難走，但最應(yīng)自豪的是你已在路上，只是要考慮到下個路口如何選擇。
走在這條難走的路上，考驗的不是這條路，也不是搭便車者，也不是跟隨者，而是走這條路前面的領(lǐng)路人。
老板，在這時候你最應(yīng)該做好以下二件事——
第一件事：定戰(zhàn)略
什么叫戰(zhàn)略?答案千千萬，但其實只一個結(jié)果。戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是為實現(xiàn)未來關(guān)鍵目標做出的現(xiàn)在的舍的決策。在這個時候，老板最應(yīng)該做的第一件事是決定做什么不做什么。
有一句話是這樣說的：戰(zhàn)略決定生死，利潤是設(shè)計出來的。
案1：湖南步步高超市：老板王填起家時定的戰(zhàn)略是“只賺消費者認為不貴的錢”。
案2：我家鄉(xiāng)縣城有個信緣超市：老板姓武，三年前開業(yè)時店鋪只80平方，去年回家過年，發(fā)現(xiàn)其店鋪發(fā)展成了超市，面積超過2000方。問其秘訣時，他說了句：我只賺顧客讓我必須賺的錢。
案3：IBM把它的產(chǎn)業(yè)分拆剝離后賣了不少，瘦身了，但利潤不降反升。為什么?有一樣核心的東西——芯片研發(fā)，它永遠不會賣，如果它賣估計也沒人買得起。IBM為什么賣?又為什么不賣?
第二件事：整資源
新經(jīng)濟時代是資源整合的時代，任何人不要想憑一已之力就做成一件事，任何人也不要想把資源搞齊了再做一件事。
既然戰(zhàn)略的本質(zhì)是為實現(xiàn)未來關(guān)鍵目標做出的現(xiàn)在的舍的決策。這個決策必定是依據(jù)現(xiàn)有資源做出的，并且現(xiàn)有資源要實現(xiàn)將來的目標一定是不足的。所以，老板必須出去找資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。老板找人財也是在找資源，找這個人財來幫你整合更多的資源。
四件事概括起來就一句話：老板應(yīng)該兩眼向外而不是向內(nèi)。老板要有大局觀，大局卻在外面，企業(yè)內(nèi)部只是微觀。向內(nèi)的事找個人干就可以了。