管理專家們說，領導力可以而且應該在一個組織的各級員工中存在并發(fā)揮作用。只有這樣，一個公司才能使其經(jīng)理們和普通員工的能力都得到最大發(fā)揮，從而達致企業(yè)戰(zhàn)略目標，滿足員工的個人職業(yè)理想，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)未來的領導者---其中一些人最終可能升到最高領導層。比如，一名負責薪金發(fā)放的職員提出了一種方法，使工資扣減的流程（如扣減所得稅等）得以簡化。雖然他的職位在整個組織中是如此卑微，但他也是在展現(xiàn)領導力，與一位正在部署企業(yè)轉(zhuǎn)型的CEO并無二致。
沃頓商學院領導力和變革管理研究中心的主任尤西姆（Michael Useem）認為："每個人都能在各自的層面發(fā)揮領導作用；領導力與職位高低無關。"尤西姆在領導力研究方面著述頗豐。"無論你身處一線還是位居高層，都是一樣的。你得到了一個職位以及相應的權(quán)力，你給該職位帶來了哪些超越其權(quán)力之上的東西？你是否在激勵人們？你是否把卓越與愿景帶給該職位甚至整個公司，并成為其終極目標？每個人都應該學會領導，無論他們處于組織的哪個層次。"
麥肯錫倫敦分部的一位主管萊斯利（Keith Leslie）指出，近年來許多商界人士和財經(jīng)記者都迷醉于所謂"英雄式"領袖，即出類拔萃的個人，能夠單槍匹馬把自己的組織帶向新的高度。
組織成功最根本的要素通常是團隊領導力，而不是個人英雄。在發(fā)表于《麥肯錫季刊》的《高層的團隊合作》一文中，萊斯利和其他兩位作者著重提出了這一點。"我們對團隊領導力的強調(diào)，可以適用于所有層次的管理團隊：高層、中層和第一線。"萊斯利說，"對于把領導力等同于英雄式領袖的觀點，我們不能贊同，原因有二。其一，我們發(fā)現(xiàn)有許多不同類型的人都成為了成功的領導者。我的客戶當中有一些成功的CEO性格內(nèi)向并專注于數(shù)據(jù)。這種類型的人相比于那些性格外向、熱衷于把握重大訊息的人，做得一點都不差。其二，我們發(fā)現(xiàn)，雖然有些人在此地是了不起的領導者，但到了彼地卻不成功。相當多的首席執(zhí)行官換到另外一家公司后并未能夠梅開二度，原因就在于他們未能融入組織的整體環(huán)境中---而這一點是至關重要的。找到最適合的領導方式確實舉足輕重。"尤西姆和瓊斯都強調(diào)，領導者不是天生而成的，而是后天造就的。"根本沒有天生的領導者這回事，"尤西姆說，"一線、中層和高層的領導力都并非得自天賦。確實有人在起跑時就領先一大截，他們格外聰明，他們善于溝通，他們滔滔雄辯，他們一看上去就像是領導者。但是任何層面上的真正的領導技能都是在實踐中獲取的。所謂與生俱來的優(yōu)勢其實是并不存在的。
你必須去學習這些領導技能。不言而喻，任何組織都應該為其所有成員提供成為領導者的機會。 組織可以用各種方式來幫助經(jīng)理人和普通員工成長為領導者：鼓勵他們閱讀歷史、學習名人傳記、用心觀察身邊的領導者，并參加終身教育。還可以指導他們以自己的方式去找到提高自己的途徑。也許最重要的是，鼓勵他們走出自己的"舒適地帶"，去接受新的任務和挑戰(zhàn)。雖然企業(yè)中的每個人都能展現(xiàn)其領導技能，然而在目的和方式上，中層管理者和其他非決策人員與CEO和其他高管人員相比還是有所不同的。沒有人會認為一名中層經(jīng)理能像一位首席執(zhí)行官那樣影響公司戰(zhàn)略方向。但是，非決策人員也能設法讓自己的影響產(chǎn)生作用。
高層管理者不可或缺的那些特質(zhì)，例如正直誠實的品格、戰(zhàn)略思考的能力、溝通與說服的技巧、決斷力以及善始善終的毅力，也應被所有員工牢記于心，但在施行上卻有差別，其影響范圍和力度與施行者的職位高低密切相關。"