當(dāng)利維(Paul Levy)走過貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心(Beth Israel Deaconess Medical Center)的大廳時(shí)，他步履沉重，思慮重重。
大蕭條來襲之后，擔(dān)任這家波士頓醫(yī)院CEO的利維一方面必須削減勞工成本，另一方面必須維持高水準(zhǔn)的醫(yī)療護(hù)理。就在利維斟酌備選方案時(shí)，他看到清潔工清空廢紙簍，送餐員送出飯菜，還有其他薪水不高的員工用擔(dān)架床推著患者穿過大廳。利維聽到這些員工與患者和患者家屬親切地交談，看到這些人帶給人歡樂，細(xì)心周到地照顧患者，他意識(shí)到提供醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的正是這些“低技術(shù)”工作人員。
裁員已經(jīng)迫在眉睫，利維知道這些人通常都會(huì)最先被裁掉。但他也知道，患者的利益可能會(huì)以不起眼的方式受到損害。利維并不滿足于“通?！钡淖龇?，因此他在醫(yī)院的禮堂里召開了一次員工會(huì)議。
他努力尋找合適的言辭，向在場的人們說明他所看見和聽到的：包括薪酬最低的員工在內(nèi)，每個(gè)人都在提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)上起著關(guān)鍵作用；或許高薪員工也能找出辦法替低薪員工保住飯碗。還沒等他說完自己的想法，禮堂里就爆發(fā)出了一陣掌聲。他的話打動(dòng)了所有人的心。人們層出不窮地想出了許多省錢的辦法，醫(yī)院成功保住了幾乎所有本來要裁掉的工作崗位。
實(shí)際上，在員工的管理上，利維實(shí)現(xiàn)了一種平衡。員工既是成本也是資產(chǎn)。經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，在這對(duì)矛盾之間取得平衡是最困難的，但這一挑戰(zhàn)在平時(shí)也并未消失。日復(fù)一日，無論時(shí)局好壞，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出的許多決定都會(huì)影響到員工—這些決定不斷累積的結(jié)果決定了一家公司是否真正稱得上是“好雇主”。
采用包含三個(gè)元素的基本框架
“好雇主”這種說法往往會(huì)讓人們想起出手大方、對(duì)人友好的公司。但這些只不過是“好雇主”的其中一部分品質(zhì)。“好雇主”所包含的意義更為復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)起來難度更大。任何企業(yè)如果想要蓬勃發(fā)展(或生存)，就必須在許多與員工相關(guān)的事請上做出權(quán)衡和判斷。為了作出最明智的決定，做得成功的雇主在評(píng)估員工、分析工作流程以及實(shí)施各項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)候，可能會(huì)讓人覺得不近人情和過于精打細(xì)算。
但是，這種數(shù)據(jù)導(dǎo)向型管理方法能夠讓雇主和員工同時(shí)受益，尤其是當(dāng)公司具備了成為“好雇主”的另一個(gè)關(guān)鍵要素—有號(hào)召力的目標(biāo)時(shí)更是如此。如果一家公司的使命不僅是為了讓一小部分利益相關(guān)方獲利或只是針對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)問題，就能使公司的決策和行為既能善待員工，又能激發(fā)他們貢獻(xiàn)自己的最佳才智。
這種使命能夠幫助解釋貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心為何能躋身全美最頂尖的前3%的醫(yī)院。利維在醫(yī)院的網(wǎng)站上寫道：“我們像關(guān)心自己的家人一樣關(guān)心患者和患者家屬?！边@種大家庭的感覺體現(xiàn)在悉心護(hù)理患者和善待員工上，同時(shí)也幫助利維在他極具挑戰(zhàn)性的削減預(yù)算的任務(wù)得以成功。
面對(duì)當(dāng)今商業(yè)社會(huì)的重大轉(zhuǎn)變，營造這樣一種工作環(huán)境對(duì)各公司顯得越來越重要。幾種現(xiàn)象同時(shí)出現(xiàn)，其中包括在線信息分享的爆炸式增長，道德消費(fèi)者(ethical consumer)的出現(xiàn)和提倡公德意識(shí)的千禧年的到來，使得我們進(jìn)入了一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。我們將其稱為“道德時(shí)代”。在這個(gè)時(shí)期，公眾獲得一種新的力量，對(duì)公司的所做所為施以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，而且公眾越來越經(jīng)常這么做。結(jié)果，能在未來長盛不衰的公司將是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服務(wù)的好賣家，同時(shí)也是員工的好雇主。
我們下面會(huì)講述“好雇主”所需具備的條件，這既適用于贏利性組織，也適用于非贏利組織。這基本上是筆者通過二十年的研究和客戶咨詢得來的成果。他們在這二十年間總結(jié)出了對(duì)提高業(yè)績行之有效的員工管理方法。
這一框架由三個(gè)基本要素構(gòu)成：致力于創(chuàng)造價(jià)值且對(duì)員