梁光華：美國項目管理學會在華注冊培訓機構礪志咨詢首席項目管理顧問- 國內(nèi)首個組織級項目管理測評和能力提升（PMEVA）實施專家 。
敏捷方法開始在軟件企業(yè)中流行了，應用后大家褒貶不一。結合我在多家企業(yè)的觀察，提出如下意見。
1. 敏捷方法產(chǎn)生的主要初衷是為了應對需求的不確定性，希望通過這種方法來減少出現(xiàn)的大量變更而帶來的“干冤枉活”的情況。所以，如果軟件的需求是比較可預見的，是可以通過前期更多的深入討論、分析、借助現(xiàn)有系統(tǒng)和可視化工具進行需求的定義的，則使用敏捷方法必要性不強。如果使用不當（如輕視了對需求的深入分析而采用“先做再說”的做法）反而得不償失。如某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在開發(fā)團隊中推廣了敏捷方法，使用了該模式的負責人有的高興、有的抱怨。抱怨的人說文檔量是減少了、代碼前的工作量是減少了，但代碼的工作量大大增加了，后期扯不清的矛盾增加了，在時間有限的情況下很難說所謂“敏捷”真的能快捷得起來。
很多項目的不確定性是來自于外部意見的不確定性，如來自于強勢客戶的意見、來自于市場趨勢的變化莫測等。如果需求主要是來自于內(nèi)部，那前期深入的分析討論、使用可視化手段輔助需求定義等，均有助于減少需求在開發(fā)過程中才發(fā)生重大變更。
2. 敏捷方法強調(diào)用更頻繁、充分的溝通來提高效率、減少反復，如果使用了敏捷方法而又沒有加強溝通，則結果很可能是敏捷本應帶來的益處沒得到，反而增加了反復、降低的效率。
3. 敏捷同樣要求要按計劃執(zhí)行，反對無計劃地“走到哪算哪兒”，只不過在它的觀點中沒必要對一個大型項目在開始階段就編制一個完整的包括所有階段的、盡善盡美的計劃，而是在項目推進過程中不斷細化下階段的計劃。按PMI的觀點，這就是所謂“滾動計劃法”，PMBOK中也列舉了一些各種不同項目生命周期模型的例子。項目管理的方法與敏捷方法并沒有矛盾，敏捷方法是項目管理方法的一種具體做法。
實施敏捷不能成為不寫文檔、不作分析、不作計劃、不深入分析需求的理由。如果這樣，則項目未來的未知性就會過大，資源使用會粗放而無保障，管理的不確性會增大。為了適應需求的不確定性而不適當?shù)卦龃罅斯芾淼牟淮_定性，其結果可能就是省下了寫文檔、討論需求、編制計劃的時間，卻導致了開發(fā)工作的反復過多，反而大大增加了項目開發(fā)周期。
包括項目管理方法在內(nèi)的管理方法是人類在自然界生存的過程總結出來的做事規(guī)律，違反自然規(guī)律當然是會受到懲罰的。