作者：梁光華（礪志咨詢首席顧問(wèn)，具有近10年的項(xiàng)目管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為超過(guò)400家的大型跨國(guó)及著名企業(yè)提供過(guò)項(xiàng)目管理培訓(xùn)或咨詢服務(wù)）
在關(guān)于項(xiàng)目管理的問(wèn)題中，沒(méi)有比目標(biāo)問(wèn)題的答案更簡(jiǎn)單的了，傻瓜都知道應(yīng)該做到目標(biāo)明確，這似乎是一個(gè)不言自明的問(wèn)題。但事實(shí)表明其中的問(wèn)題還非常多。
有一次，我給廣東某集團(tuán)上項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)課，正好說(shuō)到了項(xiàng)目目標(biāo)，他們某中心的副總經(jīng)理站起來(lái)發(fā)言說(shuō)：“我在這想給大家參考一個(gè)數(shù)字。今年上半年我讓項(xiàng)目管理部門作總結(jié)，統(tǒng)計(jì)這兩年來(lái)集團(tuán)做得不太好的項(xiàng)目，對(duì)它們進(jìn)行圖表分析，結(jié)果讓我們的管理層都大感意外。結(jié)果顯示：超過(guò)三分之一的不良項(xiàng)目的敗因都跟項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)：有的是因?yàn)橐婚_(kāi)始目標(biāo)就不清晰；有的開(kāi)始以為清楚了，但之后目標(biāo)一改再改，這是不是說(shuō)明當(dāng)初目標(biāo)定得有問(wèn)題？有的倒是定清楚了，但各執(zhí)行層面的人員對(duì)目標(biāo)理解卻又出現(xiàn)偏差，這種偏差往往到某些重要的結(jié)果出來(lái)時(shí)才發(fā)現(xiàn)。我如果在公司里隨便抓一位員工來(lái)問(wèn)：‘目標(biāo)重要嗎？’他肯定會(huì)回答：‘重要！’但現(xiàn)在我們?cè)倏磳?shí)際項(xiàng)目的結(jié)果，居然有這么多項(xiàng)目的目標(biāo)都出了問(wèn)題，你說(shuō)這不是“傻瓜式”問(wèn)題嗎？ ”
目標(biāo)問(wèn)題更多是個(gè)意識(shí)的問(wèn)題。有的人會(huì)強(qiáng)調(diào)客觀困難：目標(biāo)很難定清楚。這是一部分項(xiàng)目的實(shí)情，然而一部分人對(duì)這個(gè)頭等的關(guān)鍵沒(méi)有足夠的重視卻也是普遍現(xiàn)象。以下是相關(guān)的常見(jiàn)不良表現(xiàn)以及建議：
1）怕跟領(lǐng)導(dǎo)討論，即使目標(biāo)不清也不敢主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)深入討論。一旦出現(xiàn)問(wèn)題則抱怨上級(jí)沒(méi)把目標(biāo)說(shuō)清楚，甚至說(shuō)：“連領(lǐng)導(dǎo)也不知道目標(biāo)是什么?！被蛘呦嗨频模肛?zé)客戶目標(biāo)不清。
確實(shí)，在實(shí)際項(xiàng)目中這是常見(jiàn)的：領(lǐng)導(dǎo)或客戶已經(jīng)確定要做某項(xiàng)目，但具體目標(biāo)還沒(méi)來(lái)得及詳細(xì)定義就把項(xiàng)目交給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人了。在這種情況下，埋怨和坐等都于事無(wú)益。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)主動(dòng)地定義一個(gè)初稿，然后找領(lǐng)導(dǎo)去確認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著一個(gè)基礎(chǔ)版本就可以比較方便的下決心來(lái)定目標(biāo)了；或者推動(dòng)、召集一個(gè)多部門會(huì)議，會(huì)后目標(biāo)也就基本明確了。與客戶間的目標(biāo)問(wèn)題的處理也與此類似。坐等、抱怨的做法和以上做法的區(qū)別，就是“優(yōu)秀”和“平庸”的區(qū)別。
2）整個(gè)機(jī)構(gòu)都沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)定義項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)制和習(xí)慣，所以每個(gè)項(xiàng)目都出現(xiàn)習(xí)慣性的目標(biāo)不清、理解不清。
在我接觸的企業(yè)中有不少企業(yè)有很好的項(xiàng)目管理機(jī)制，其實(shí)說(shuō)起來(lái)也沒(méi)有什么神秘的“絕招”。他們只不過(guò)是踏踏實(shí)實(shí)地去做了而已：要求每個(gè)項(xiàng)目按模版、書(shū)面化地定義目標(biāo)；固化多部門對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審的制度；目標(biāo)不清晰之前不進(jìn)行冒險(xiǎn)動(dòng)作的“門限”制度......道理大家都懂，但具體到某些事情上，一部分人就說(shuō)：“咳，先做吧，時(shí)間不等人，什么能做先做什么。目標(biāo)沒(méi)想清楚以后再想，走到哪兒算哪兒吧，反正現(xiàn)在市場(chǎng)變化莫測(cè)，也不是我們能想清楚的?！彼麄儧](méi)想過(guò)，這樣帶來(lái)的損失可能會(huì)更大。
歸根到底，以上錯(cuò)誤的根源還是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)重視不夠。從而不愿意在項(xiàng)目目標(biāo)上投入更多精力去調(diào)研、分析、討論、評(píng)審。
最后講一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)的故事來(lái)結(jié)束文章。
有一次我去某集團(tuán)培訓(xùn)項(xiàng)目管理，中午吃飯時(shí)有兩位集團(tuán)分公司的總經(jīng)理陪我。其中一位是他們?cè)侥戏止镜目偨?jīng)理。
我就猜測(cè)他們?cè)谠侥辖◤S的目的：“你們?cè)谠侥显O(shè)廠是因?yàn)楫?dāng)?shù)卦隙嗷蛘吒阋税?？?/SPAN>
他說(shuō)：“不是，他們那里原料也不是太多。”
我又猜：“那是因?yàn)樵侥系膭趧?dòng)力便宜吧？”
“也不是，我是到越南才真正感覺(jué)到我們中國(guó)的地大物博，什么都有。在越南，很多日用品的原料都沒(méi)有。所以他們的生活成本也不比中國(guó)低