IT項目中也有其獨特的復雜性，它是企業(yè)管理和計算機軟件相結(jié)合的綜合體。本文結(jié)合具體ERP項目的實施，一方面分析了目前ERP項目實施中項目管理存在的問題，另一方面分析了ERP工程監(jiān)理的形式和策略，給出了ERP項目管理和工程監(jiān)理的SWOT分析矩陣，并通過實證分析了項目管理與監(jiān)理的動力模型。

1 概述

ERP項目不僅與工程建筑項目有著本質(zhì)的區(qū)別，在IT項目中也有其獨特的復雜性，它是企業(yè)管理和計算機軟件的綜合集成。同樣ERP工程的監(jiān)理不僅在形式上，更在理論和方法及其策略上與其他項目有著很大的不同，目前ERP項目的監(jiān)理還沒有得到普及，針對ERP項目監(jiān)理進行SWOT分析是很有必要，同時通過分析ERP項目管理與監(jiān)理的動力學模型，對我們?nèi)嬲莆誆RP項目，保證項目實施成功也具有重大的意義。

本文將結(jié)合某大型電子公司（簡稱YT公司）實施ERP項目的項目管理和監(jiān)理過程，從問題入手，對ERP項目管理和監(jiān)理的方式和策略及其動力學模型進行實證分析。

2 ERP項目實施中項目管理存在的問題

YT公司為了實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標，決定實施ERP系統(tǒng)，經(jīng)過反復比較，最終選定了世界著名的ERP系統(tǒng)軟件，并與某顧問公司簽訂了實施合同，在實施過程中由于藍圖確認出現(xiàn)較大延遲，又邀請原來咨詢過的某高校研究所的專家作為監(jiān)理。下面我們先來分析一下在ERP項目實施中項目管理存在的主要問題。

2.1 實施中的組織問題

YT公司認識到ERP不僅僅是軟件工程，更是一項管理工程，是為“一把手”服務的工程。因此公司領導給以了高度重視?？偨?jīng)理親自擔任領導小組組長，任命了一個熟悉業(yè)務的制造部副經(jīng)理擔任項目經(jīng)理，并從各部門抽出關鍵用戶組成項目實施小組A，顧問公司的項目實施組B也進駐YT公司從而組成共同實施項目組。這種矩陣式的ERP項目組既保證了各個部門之間的橫向溝通，又方便了部門內(nèi)部縱向開展工作。作為監(jiān)理的第三方C，主要是進行里程碑式監(jiān)理，在關鍵點上給與把關，三者關系如圖1所示。

圖1 ERP項目組織架構(gòu)

從ERP項目組織架構(gòu)圖可以看出其中的A、B和C都是矩陣結(jié)構(gòu)，三方由各方高層協(xié)調(diào)組S來統(tǒng)調(diào)，呈現(xiàn)出典型的弱矩陣結(jié)構(gòu)。因此從組織上可以看出ERP項目實施具有組織的復雜性。

2.2 人員問題

ERP的實施過程也是項目管理的過程，我們往往把需求（范圍）、計劃（時間與投資）、培訓看的比較重。但是，無論什么管理，最終還是“人”的問題。在YT公司ERP項目實施中，項目小組B的顧問是全職的，但項目小組A和C中的人員大部分是兼職的，而從藍圖的繪制就有大量的工作需要A中的人員完成，所以小組A中人員在工作目標和時間方面與小組B會出現(xiàn)配合不一致。同時顧問的水平及穩(wěn)定性也是ERP實施中比較突出的問題。我們知道，選擇同樣的ERP產(chǎn)品，但不同的顧問實施的效果就會差別很大。目前在國內(nèi)具有資深ERP項目經(jīng)驗者并不多，因此在BPR方面不能把握業(yè)務流程，往往只是將原來手工作業(yè)變成計算機作業(yè)，對業(yè)務藍圖也就缺乏正確的指導。

2.3 標準問題

ERP是一個管理項目，而信息技術僅僅是一種工具。企業(yè)實施ERP主要目的是通過利用信息技術，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務流程無縫平滑地銜接，從而提高管