作為一種創(chuàng)新活動(dòng)，新產(chǎn)品研發(fā)能力一直被看作是企業(yè)乃至國(guó)家經(jīng)濟(jì)成功至關(guān)重要的因素，也是體現(xiàn)企業(yè)和國(guó)家核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)通過(guò)新產(chǎn)品研發(fā)，往往能夠獲得更大的市場(chǎng)份額，賺取更高的利潤(rùn)，擁有更高的客戶滿意度。最典型的例子是上世紀(jì)70年代，當(dāng)能源危機(jī)引發(fā)世界石油價(jià)格飛漲時(shí)，日本的汽車制造商不失時(shí)機(jī)地開(kāi)發(fā)出排量小、重量輕、節(jié)省燃油的經(jīng)濟(jì)型小轎車，并對(duì)快速變化的顧客偏好做出迅速反映，他們將開(kāi)發(fā)新汽車模型的時(shí)間縮短到18個(gè)月，而此時(shí)美國(guó)的汽車制造商卻需要花差不多36個(gè)月的時(shí)間，結(jié)果日本的汽車迅速滲透到美國(guó)并且廣泛占領(lǐng)世界汽車市場(chǎng)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化迅猛發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由傳統(tǒng)的、規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“大魚(yú)吃小魚(yú)”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的、信息技術(shù)時(shí)代的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，快速推出新產(chǎn)品的能力已經(jīng)成為直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
然而，并非所有的企業(yè)都那么幸運(yùn)，能夠快速而成功地開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，眾多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目卻由于進(jìn)度拖期、成本超支、質(zhì)量不符合客戶的需要等原因而宣告失敗。對(duì)于許多組織而言，新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是一把雙刃劍：一方面它是一項(xiàng)管理層重視、員工參與度高、顧客支持、見(jiàn)效快的創(chuàng)新活動(dòng)，成功了能夠給企業(yè)帶來(lái)滾滾利潤(rùn)，并能極大地提升企業(yè)的技術(shù)水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面它又是一項(xiàng)資源消耗大、歷時(shí)長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、管理復(fù)雜的實(shí)踐活動(dòng)，失敗了將給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，甚至使企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的事業(yè)毀于一旦。是什么因素影響了企業(yè)快速向市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品的能力呢？通過(guò)大量的調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，盡管原因是多方面的，但首要原因是缺乏對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理。本文就從新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的團(tuán)隊(duì)合作與流程優(yōu)化兩個(gè)方面，來(lái)探討如何進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理。
1．促進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作
通常，新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目不是靠一個(gè)人單打獨(dú)斗和摸爬滾打搞出來(lái)的，而是由組織內(nèi)部的一個(gè)跨部門(mén)、多功能小組，通過(guò)運(yùn)用項(xiàng)目管理的方式來(lái)有計(jì)劃地組織、協(xié)調(diào)、分工和合作來(lái)完成的。這個(gè)小組就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員主要來(lái)自產(chǎn)品工程、工藝工程、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、質(zhì)量等職能部門(mén)，團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人通常就是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理事先通常已得到正式的任命與授權(quán)，以便能夠在遇到困難時(shí)獲取高層管理者的指導(dǎo)與支持。項(xiàng)目經(jīng)理將具體的工作委派給參與項(xiàng)目的、各職能部門(mén)的專業(yè)人員，通過(guò)這些專業(yè)人員的分工與合作以及項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查，來(lái)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作任務(wù)。當(dāng)新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目任務(wù)已經(jīng)完成，或者項(xiàng)目必須終止時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)解散，隊(duì)員回到他們的職能部門(mén)。因此，為了確保新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的成功，第一要?jiǎng)?wù)便是根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和的需要，創(chuàng)建一支高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并能促使這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效地合作。
1．1 團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)
新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)方式大都采用矩陣式，如圖1所示。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
這里，各職能部門(mén)陰影部分的員工就構(gòu)成了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)自產(chǎn)品工程部。這樣的矩陣型組織結(jié)構(gòu)方式能夠有效地利用組織現(xiàn)有的資源，充分發(fā)揮各個(gè)職能部門(mén)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的職能部門(mén)，他們除了承擔(dān)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作任務(wù)外，可能還要自己部門(mén)內(nèi)的其他技術(shù)或管理工作，為了避免職能部門(mén)的工作與項(xiàng)目發(fā)生沖突，還要采用責(zé)任分配矩陣的方式，進(jìn)一步明確各個(gè)職能部門(mén)的具體職責(zé)。
1．2 責(zé)任分配矩陣
責(zé)任分配矩陣是用來(lái)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分工，明確其角色與職責(zé)的有效工具，通過(guò)這樣的關(guān)系矩陣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的角色，也就是誰(shuí)做什么，以及他們的職責(zé)，也就是誰(shuí)決定什么，得到了直觀地反映。項(xiàng)目的每個(gè)具體任務(wù)都能落實(shí)到參與項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)
成員身上，確保了項(xiàng)目的事有人做，人有事干。