有個MBA學(xué)生曾讓我簡單解釋一下“風(fēng)險管理職能”。我思考了幾分鐘后告訴她，風(fēng)險管理就是辨識無法預(yù)見（且通常是負(fù)面的）事件的影響，確定其中主要影響，并減輕影響的過程。換言之，風(fēng)險管理是一種主動應(yīng)急規(guī)劃——或是為了徹底避開困境，或是為這些困境做好準(zhǔn)備，以減輕任何不希望出現(xiàn)的后果。

  她的提問促使我思考，在一個組織中到底該由誰來負(fù)責(zé)管理風(fēng)險。風(fēng)險的類型有很多，而組織內(nèi)正式的風(fēng)險管理職能通常只負(fù)責(zé)處理最為關(guān)鍵的風(fēng)險。比如說，銀行的風(fēng)險管理側(cè)重于金融風(fēng)險；醫(yī)院側(cè)重于患者和法律風(fēng)險；制造企業(yè)可能關(guān)注產(chǎn)品或環(huán)境責(zé)任；公用事業(yè)單位的首要風(fēng)險則是斷供。

下面就是一些不怎么明顯的風(fēng)險：

    項目風(fēng)險：從項目啟動開始，就會出現(xiàn)許多因素——或風(fēng)險，它們可能導(dǎo)致項目超過預(yù)算、延期或失敗。作為項目領(lǐng)導(dǎo)，你需要不斷思考可能危及項目的風(fēng)險，注意如何避開這些風(fēng)險或減少它們的影響。

    聲譽風(fēng)險：公司能夠從品牌聲譽和整體形象中獲得巨大的價值，但聲譽很容易受損。去年，高盛集團(tuán)（Goldman Sachs）就遭遇了聲譽損害。當(dāng)時，公司一位管理者自大地維護(hù)了一些商業(yè)決策，但人們普遍認(rèn)為這些決策有悖于高盛所宣稱的關(guān)心客戶的宗旨。同樣，管理層對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的敷衍態(tài)度，也嚴(yán)重?fù)p害了強生公司的產(chǎn)品安全聲譽。作為管理者，你需要警惕自己的行為損害到公司的聲譽。

    客戶風(fēng)險：無論是內(nèi)部客戶還是外部客戶，都是組織的命脈。如果它們不想要你的產(chǎn)品、服務(wù)或信息，那你就要停業(yè)了。因此，客戶的成功與你關(guān)系重大，你需要留意它們面臨的風(fēng)險。這也就是說，你不僅僅要提供它們需要的產(chǎn)品或服務(wù)，還要主動尋找其他途徑為客戶增加價值。

   毫無疑問，還有其他許多風(fēng)險需要每個領(lǐng)導(dǎo)者去管理——人員配置或技能差距風(fēng)險（如果我們失去一些關(guān)鍵人員會怎樣？）；預(yù)算風(fēng)險（如果預(yù)算減少，我們該如何完成工作？）；供應(yīng)商風(fēng)險（我如何解決關(guān)鍵原材料短缺問題？）；等等。管理者經(jīng)常忽略的一部分職責(zé)是，發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險，并做到未雨綢繆。這同樣適用于無法預(yù)料的正面發(fā)展情況，如怎樣應(yīng)對訂單驟增。

  但與此同時，今天的管理者還要經(jīng)常面對另一個問題：學(xué)習(xí)如何承擔(dān)風(fēng)險。這聽起來與管理風(fēng)險相矛盾，但其實在很多方面兩者的思維過程是相同的。要有效承擔(dān)風(fēng)險，你需要預(yù)測自己行動的可能影響，然后慎重決定是否繼續(xù)行動，或者以能夠減少負(fù)面后果的方式繼續(xù)行動。

  要學(xué)會如何承擔(dān)風(fēng)險，一種方法或許就是，在工作中提高風(fēng)險管理意識。如果你提高了辨識和減少商業(yè)風(fēng)險的能力，你就會更有信心處理好創(chuàng)新性和突破性工作所需的個人冒險。

  你覺得自己在風(fēng)險管理上做得怎么樣？

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