團隊的組建
一個完全由精英組成的團隊不一定是好的團隊。對于一個研發(fā)性組織來說,需要各種不同能力的人以及不同專長的人加入.比如:精通編程的,熟悉數據庫的,長于溝通交際的,長于思考的,長于行動的，長于決策的，愿意服從的。
人員的數量通常應大于2小于10.如果團隊的人數小于3人,則更多時候發(fā)展起來的是個人之間的感情而不具有團隊的性質.根據統(tǒng)計數字,每個人,即使是最有效的管理者,通常能有效直接溝通指揮的人不多于10個.如果有人聲稱自已能夠領導10個以上的人做為一個團隊成功運作.那么在他團隊成員中,必然存在一些沒有正式任命的潛在領導者來擔當了下層領導的作用.
民主還是專制,關于這個問題爭論很廣泛.我個人的觀點是,如果團隊的產品要保證高度的一致性、概念統(tǒng)一性、有限定的截止期限、或嚴格的資源要求。那么就必須由少數人來進行專制決策.如果團隊的產品要體現創(chuàng)造性，而且從各方面來說比較寬松，那么是適合民主性的決策的。比如一些沒有緊迫的時間要求和市場要求的研究性課題。
管理的重要性
對于技術性機構來說，管理仍然是第一位的，管理是一個組織的靈魂。任何不受約束的行為必然導致無法預料的結果。
在企業(yè)中，任何技術性行為都不能夠超越管理活動。即使存在技術性的尖子，也不能因為個人而破壞管理制度。
比如：一位技術人員不受計劃的約束而對某項技術的過分沉迷研究有可能會導致該項目的嚴重延期。一位技術人員私下承接其它任務也必然打亂目組所制定的工作及進度計劃。導致項目進度的無法掌控及團隊管理工作的混亂性。
軟件研發(fā)性機構的管理也不等同于傳統(tǒng)工業(yè)的“控制”。更合適的字眼是：引導、糾正。
關注過程還是關注結果
這個問題其實視管理者所處的位置而定，如果處于高層管理者，那么可以只關注結果。而對于中下層管理者而言，對過程的忽視必然導致對進度的不可預知和項目的不可控。所以中下層的管理者不僅要重視人員的生產結果，還要密切關注其生產過程。
管理者的身份
管理者應將自己視為一個團隊的出入口，應當將著眼點集中于團隊通過你這個出口，可以為你的上級和其它團隊提供了什么東西或成果。上級的決策及其它團隊所提供的成果或其它資源將通過你這個入口對你的團隊產生作用。如果走的不是這條路子，混亂性是必然存在的。
人的重要性
不同于很多傳統(tǒng)工業(yè),一些機械化的生產過程可以被大輻的自動化,從而縮減人力,提高生產率與精確性.但對于軟件產業(yè)來說,即使是最小的工作也是由開發(fā)者個人的能力及其智慧決定的.好的生產者和差的生產者的效率及質量優(yōu)異性最大可以差距到1:10.
除了雇用優(yōu)秀的人員,對于士氣的關注必然大幅提高生產效率.因為軟件工作既然是一項腦力活動,任何開發(fā)者的情緒波動必然影響其生產效率.所以及時的發(fā)現,并溝通開發(fā)人員的情緒問題而且合理的解決問題顯得更加重要了.
對于個人成就感的渴望對于每個開發(fā)者都是需要的.作為一種情感訴求,所承接任務的優(yōu)越性、獨特性、重要性，將會很大的影響其生產效率。
通常情況下，對一個開發(fā)人員付以厚重的期望與充分的信任(前提是開發(fā)者本人沒有任何負面的情緒問題)，并向他口頭明確的表達或當眾表示你對于他的期望和信任。他會超出自己的能力限度，發(fā)揮最大的潛能來完成這件任務。
Case工具和過程無法替代人的重要性，即使理論上再好，再先進的Case工具及軟件過程也不可能如你所期望的那樣最好的提高生產力。歸根結底，事情不是由工具去完成的，而是由人去做的。
與其在Case工具和過程上投入更大的精力，不如放在對人員及其生活、福利的關注上。
有效的工作時間，因為軟件生產是一項腦力工