“1993年我剛來北京時，公司就在那里?！标愑勒龔膰Q(mào)大廈的辦公室窗戶往外指去，17年前的場景似乎就在眼前，離現(xiàn)在的辦公地點也僅有百米之遙，而他本人的身份卻發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變。
在歷經(jīng)摩托羅拉、微軟、NBA三家跨國公司的中國區(qū)總裁之后，陳永正在47歲這一年選擇了另一條完全不同的職業(yè)路徑——去做PE(私募股權(quán)投資)，成為德福資本合伙人。見到他時，他剛搬進新辦公室兩個星期。
陳永正告訴《英才》記者，兩個原因讓他做出這個選擇：第一，PE在中國已經(jīng)進入快速發(fā)展的上升通道，未來將是PE而不像現(xiàn)在主要依靠銀行貸款推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展;第二，德福資本的創(chuàng)始合伙人李振福原來是諾華的中國區(qū)總裁，相似的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的背景使他們一拍即合。
在正略鈞策管理咨詢CEO叢寰宦看來，從跨國公司吸引人才的角度，其在國內(nèi)發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：2000年前，由于他們豐厚的待遇和獨有資源等，優(yōu)秀人才選擇“無條件的進入”;2000—2005年，由于國內(nèi)一些民企快速發(fā)展，也加入到挖人才的行列，處于“有條件的進入”;2005年到現(xiàn)在，則處于有條件退出階段。
當(dāng)跨國公司失去了“超國民待遇”，他們對人才的吸引力也隨之降低嗎?像陳永正這樣一批早期的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人，他們遇到了怎樣的職業(yè)瓶頸，會向哪些方向進行突破?民企在吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人時，又有哪些劣勢?
執(zhí)行VS決策
“同樣在跨國公司里，能夠回中國工作，其實是很幸運的?！标愑勒f，海歸派如果留在美國總部，肯定沒有在國內(nèi)市場的機會多，因為快速發(fā)展的中國市場，使得職業(yè)經(jīng)理人在這里遇到的天花板反而不低。
過去許多年，這些高管們更多的是在跨國公司間跳來跳去。像2010年4月，原高通大中華區(qū)總裁孟樸加入摩托羅拉，原摩托羅拉中國區(qū)董事長高瑞彬又在五個月后跳槽到惠普。
不過，即使頂著全球副總裁的頭銜，由于它畢竟只是一個區(qū)域的負責(zé)人，更多的只是一個執(zhí)行者。原惠普中國區(qū)總裁孫振耀認為，企業(yè)的一把手需要具備四項素質(zhì)：管理、運營、策略、資本，而在跨國公司里每天只是做管理和運營，在策略和資本方面卻沒有機會去嘗試。
2007年，孫振耀在惠普工作25年后選擇了退休，在51歲這一年去尋找新的職業(yè)方向。就在同一年，陳永正從微軟跳槽到了NBA。
“退休”后的最初兩三年，孫振耀主要做著管理咨詢的工作，給聯(lián)發(fā)科等多家公司做顧問、董事，經(jīng)過一段過渡期后，他才選擇正式出山，成為海輝軟件的執(zhí)行董事長，并在去年7月帶領(lǐng)公司成功實現(xiàn)在美國納斯達克的IPO。
對孫振耀來說，雖然還是在IT圈里，卻實現(xiàn)了從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，就像他曾經(jīng)對《英才》記者所說，“過去是公司給100元錢，我就要把它發(fā)揮到極致。可是為什么投100元，而不是90元，那是資源分配的問題，是企業(yè)家思考的事情?！?/P>
一腳跨入體育圈的陳永正，雖然從事的行業(yè)有很大的轉(zhuǎn)變，工作的性質(zhì)卻沒有太大的變化，這份在兒子看來“很酷”的工作依然是“一根蠟燭兩頭燒”，需要在總部與中國市場間不斷地平衡、周旋。
此后的兩三年，NBA每周在國內(nèi)轉(zhuǎn)播的賽事提高了一倍還多，大大增強NBA在國內(nèi)的影響力。另一方面，NBA在中國并沒有取得突破性進展，與CBA(中國籃協(xié))的合并沒有實現(xiàn)，這也成為陳永正的一大遺憾，有媒體在其宣布離職時，稱“NBA僵局難破”。
不過，陳