一盤(pán)期待已久的棋局，一場(chǎng)不期而至的大雪。
稻盛和夫?qū)嵭小鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”，張瑞敏倡導(dǎo)“自主經(jīng)營(yíng)體”。兩位企業(yè)家不約而同地在探索將“大企業(yè)做小”的靈活經(jīng)營(yíng)之道。棋逢高手，必定精彩不斷。
然而，11月1日的那場(chǎng)大雪，將稻盛和夫從東京至北京的航班延誤了4小時(shí)，張瑞敏從臺(tái)北回來(lái)的航班則在次日凌晨4點(diǎn)鐘才降落。早上8點(diǎn)鐘，兩位“棋手”匆忙中碰面了。
稻盛和夫先開(kāi)口：昨天聽(tīng)《中外管理》的楊沛霆先生介紹了您的情況。我想有一點(diǎn)我的想法可能同您一樣。我在企業(yè)內(nèi)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是把企業(yè)劃分成許多獨(dú)立核算的小組織，目的是在企業(yè)內(nèi)，使員工們具有同經(jīng)營(yíng)者一樣的想法，相同的意識(shí)，讓他們分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。為此建立了相應(yīng)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。我想，在這個(gè)問(wèn)題上我和張先生的看法可能是一致的。
張瑞敏回應(yīng)說(shuō)：對(duì)、對(duì)。
或許是覺(jué)得時(shí)間有限，不足以闡述他的自主經(jīng)營(yíng)體思想，張瑞敏沒(méi)有把這個(gè)話(huà)題繼續(xù)下去，只是簡(jiǎn)要地介紹了海爾和家電下鄉(xiāng)的情況。8點(diǎn)半，官產(chǎn)學(xué)第18屆懇談會(huì)開(kāi)始。先是稻盛和夫演講，然后是張瑞敏，之后是兩個(gè)人的第二次對(duì)弈。
主持人顯然也是期待阿米巴經(jīng)營(yíng)與自主經(jīng)營(yíng)體能夠碰撞出火花，所以直奔主題。
主持人說(shuō)，你們二位有一個(gè)共同的做法，就是最大限度發(fā)揮員工積極性。稻盛和夫先生提出阿米巴經(jīng)營(yíng)體系，張瑞敏先生提出自主經(jīng)營(yíng)體。這是否代表著世界企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)?
稻盛和夫說(shuō)：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我本人全心致力于經(jīng)營(yíng)，但這還不夠，還需要所有的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)表示出興趣，讓他們自己參與到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。我讓年輕的員工們參與到經(jīng)營(yíng)，劃分一些小的組織讓他們有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，以提升他們的經(jīng)營(yíng)能力，提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
我們把會(huì)計(jì)學(xué)改變成非常通俗易懂的內(nèi)容，讓他們通過(guò)學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)學(xué)來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的團(tuán)隊(duì)、組織。這項(xiàng)措施也有助于企業(yè)整體的收益，也提高了所有員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這是非常好的工具。
張瑞敏說(shuō)：自主經(jīng)營(yíng)體，就是先劃定市場(chǎng)，我們有三句話(huà)，叫做“留足企業(yè)利潤(rùn)，掙足市場(chǎng)費(fèi)用，超利分成”。留足企業(yè)利潤(rùn)就是你的經(jīng)營(yíng)體必須有市場(chǎng)和客戶(hù)，并產(chǎn)生利潤(rùn)，有兩個(gè)利潤(rùn)線(xiàn)要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤(rùn)線(xiàn)，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤(rùn)線(xiàn)。標(biāo)桿利潤(rùn)線(xiàn)指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱我們定的標(biāo)桿就是美國(guó)惠爾浦。我們?cè)O(shè)立了一個(gè)溫度計(jì)，零度是保本，再往上是保利線(xiàn)、分成線(xiàn)等等，這是事先定好的。
還要注重市場(chǎng)費(fèi)用，稻盛先生說(shuō)要費(fèi)用最小化，最小化怎么體現(xiàn)？在我們這里的體現(xiàn)就是費(fèi)用是你自己的。比如和客戶(hù)談判、要出差需要費(fèi)用，可以啊，但在整個(gè)合同里要扣去。如果花三萬(wàn)費(fèi)用，允許你花，但如果你掙不出這個(gè)錢(qián)來(lái)，在你的損益表上就是負(fù)債、虧損。這樣他自己肯定會(huì)很節(jié)約，而且與成效結(jié)合起來(lái)。效果不是花10萬(wàn)就好，花1萬(wàn)就不好。你可以多花費(fèi)用，但會(huì)帶來(lái)虧損。第一個(gè)季度虧損了就給你統(tǒng)計(jì)下來(lái)，如果下一個(gè)季度你還不能扭虧就要離開(kāi)。底限是兩個(gè)季度，最后超利部分可以分成。這種做法目前在海爾冰箱事業(yè)部已經(jīng)推廣了，效益就非常好，從報(bào)表可以看出來(lái)。
舉個(gè)例子，比如過(guò)去賣(mài)產(chǎn)品，到市場(chǎng)上賣(mài)，說(shuō)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)了，我們不降價(jià)就賣(mài)不出去，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)批吧?，F(xiàn)在不用領(lǐng)導(dǎo)批了，市場(chǎng)來(lái)定，你要降價(jià)可以，但在你損益表上就是虧損。虧損是誰(shuí)造成的？如果很多市場(chǎng)賣(mài)得很好，就你賣(mài)得不好，那就不是研發(fā)問(wèn)題，是銷(xiāo)售問(wèn)題。
這種倒逼機(jī)制，使他們共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，銷(xiāo)售人員、開(kāi)發(fā)人員共同了解市場(chǎng)用戶(hù)需求?，F(xiàn)在研發(fā)人員的薪酬不是按研發(fā)多少新產(chǎn)品拿錢(qián)，而是看新產(chǎn)品在市場(chǎng)上賺多少錢(qián)而拿錢(qián)。要有這樣的觀念：你不是研發(fā)產(chǎn)品的，你是研發(fā)市場(chǎng)的。
我們的要求是今日事今日畢，今天的事一定要比昨天做得