【摘要】企業(yè)研究院是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)，又稱(chēng)企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的主體。企業(yè)研究院在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中往往肩負(fù)著制造和推動(dòng)變革的重要責(zé)任，其成效直接影響著企業(yè)的效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。由于研發(fā)績(jī)效管理又具有其獨(dú)特性，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理就成為困擾企業(yè)研究院的難題。如何解決這一難題，本文對(duì)此進(jìn)行了初步探討。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)研究院 績(jī)效管理
一、研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性
研發(fā)人員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的工作方式、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式以及工作績(jī)效的表現(xiàn)形式都與其他類(lèi)別的人員有很大不同，研發(fā)成果對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響程度也是不一樣的。所以，對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)估就必須考慮其獨(dú)特性。
1、研發(fā)績(jī)效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心。
2、研發(fā)績(jī)效管理以研發(fā)項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)。
3、研發(fā)績(jī)效管理往往涉及跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)管理。為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略往往形成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，因此在研發(fā)績(jī)效管理上就需要把個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效有效結(jié)合起來(lái)，既要滿(mǎn)足公司自身績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要滿(mǎn)足員工發(fā)展的要求。
4、研發(fā)績(jī)效管理的對(duì)象有其特殊性。研發(fā)人員與一般作業(yè)人員相比，具有以下特點(diǎn)：邏輯思維能力強(qiáng)、思維活躍、個(gè)性強(qiáng)、內(nèi)向敏感，工作富有挑戰(zhàn)性，工作過(guò)程難以度量、技術(shù)導(dǎo)向性明顯，獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多等。這些特點(diǎn)增加了績(jī)效管理的難度。
二、研發(fā)績(jī)效管理的原則
1、結(jié)果導(dǎo)向原則。必須明確研發(fā)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，要達(dá)成明確的績(jī)效目標(biāo)。
2、客觀性原則。注意定量與定性結(jié)合，以“測(cè)”為主，以“評(píng)”為輔，強(qiáng)調(diào)用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。
3、階段性原則。將績(jī)效目標(biāo)按里程碑進(jìn)行階段性分解，里程碑必須輸出關(guān)鍵業(yè)績(jī)以便于過(guò)程控制。
4、全方位考核原則?？己诵畔⑹占M量全方位，考核結(jié)果要充分考慮到來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)、上級(jí)主管、周邊相關(guān)部門(mén)意見(jiàn)調(diào)查。
5、績(jī)效關(guān)聯(lián)原則。部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、員工是不可分割的利益共同體，整體績(jī)效影響團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。
6、雙向溝通原則。強(qiáng)調(diào)雙向溝通，主管和下屬要共同參與目標(biāo)的制定過(guò)程，并共同討論達(dá)成共識(shí)。通過(guò)達(dá)成目標(biāo)的制定過(guò)程，引導(dǎo)下屬用正確的方法做正確的事。
三、研發(fā)績(jī)效管理的流程
研發(fā)績(jī)效管理的流程通常包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效目標(biāo)跟蹤、績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與溝通、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。
1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。制定KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))，并根據(jù)對(duì)院價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重;然后從院級(jí)指標(biāo)開(kāi)始，逐級(jí)分解到組織的各個(gè)部門(mén)、部門(mén)的每位員工，形成價(jià)值責(zé)任鏈并簽訂各級(jí)績(jī)效協(xié)議。這種分解過(guò)程既是自上而下的，又是自下而上的。
2、績(jī)效目標(biāo)跟蹤。每月或季末主管和下屬對(duì)目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，主要審議項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑、項(xiàng)目進(jìn)展、存在的問(wèn)題等，同時(shí)建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作信息通報(bào)制度，通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。
3、績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)。召開(kāi)半年、年度績(jī)效審核會(huì)議，將工作實(shí)績(jī)與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，實(shí)施績(jī)效考核。通過(guò)建立半年度績(jī)效匯報(bào)審核制度，使得年末考核結(jié)果保持正常。
4、績(jī)效反饋溝通。溝通是績(jī)效管理的生命線(xiàn)，通過(guò)溝通上下可以達(dá)成共識(shí)。溝通時(shí)，要用事實(shí)說(shuō)話(huà)、明確目標(biāo)的差距，告知結(jié)果并共同確認(rèn);要注意傾聽(tīng)但不遷就，降低被考核方的期望值。
5、績(jī)效改進(jìn)?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，挖掘失敗原因，改進(jìn)考核。
四、研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
1、研發(fā)KPI設(shè)計(jì)思路。
對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)KPI的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者必須集中精力的對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它是戰(zhàn)略執(zhí)行的落地，同時(shí)也為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。
2、研發(fā)KPI