有人可能問，為什么不是微軟創(chuàng)造了谷歌，百視達創(chuàng)造了奈飛，美國電話電報公司創(chuàng)造了Skype？為什么老牌公司很難搶在新對手之前找到下一個大熱點？對于這些現(xiàn)象，一個簡單的解釋是，很多老牌公司太過專注于當前的商業(yè)模式，忘了既有的商業(yè)模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保證明天也會成功。

事實上，任何一個有遠見的CEO應該管理好3只盒子：盒子1是管理現(xiàn)在，即維持現(xiàn)有業(yè)務，改進當前業(yè)績；盒子2是有選擇地忘記過去，即顛覆某些東西，如表現(xiàn)欠佳的產(chǎn)品和服務、不合時宜的政策和做法、過時的假設和觀念等；盒子3是開創(chuàng)未來，即創(chuàng)造新的業(yè)務和商業(yè)模式。換句話說，要想基業(yè)長青，CEO必須確保公司的維持力、顛覆力和創(chuàng)造力保持恰當?shù)钠胶狻?/SPAN>

作者以印孚瑟斯技術公司為例，說明了CEO應該如何從3個方面成功管理這三只盒子。

戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定是一個基于數(shù)據(jù)的分析過程，目的是要仔細找出客戶的需求，追求公司差異化，并實現(xiàn)最大利潤。盡管這一過程有諸多好處，但它也扼殺了盒子3中的戰(zhàn)略思維。領導者如果堅持強調嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析，往往就會因為證據(jù)有限或信號微弱而不愿進行變革，結果造成他們目光短淺，只關注當前客戶而非新興客戶，只盯著當前對手而非潛在進入者，強調利用現(xiàn)有能力而非打造新能力，并且以為市場之間的界限是固定不變的。

實際上，盒子3的戰(zhàn)略制定方式與傳統(tǒng)方式有很大不同。要想創(chuàng)造，得先顛覆——拋棄傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法，然后采用新方法。

印孚瑟斯將非傳統(tǒng)的聲音引入了盒子3的戰(zhàn)略制定過程。例如，它直接邀請一小部分客戶單獨或共同對公司的長期設想提出質疑，并對公司未來發(fā)展提出積極建議。公司還重視年輕員工的意見，并通過“青年之聲”小組、戰(zhàn)略涂鴉墻、知識咖啡廳、即興討論會、快速分享會等方式，鼓勵員工參與戰(zhàn)略制定。

責任設定 為了維持現(xiàn)有業(yè)務，成功的公司通過建立一系列機制讓每個人對工作結果負責。但是，要想開創(chuàng)未來，首先得忘記過去。要想預測未來潛在的非線性變化，首先就得拋棄對結果負責的嚴厲做法。盒子3項目的不確定性很高，眾多假設常常被證明是錯誤的，在這種情況下，項目結果很可能令人失望。如果要求項目領導者必須為糟糕的結果負責，那么他們只會忙著自我辯解，而不會進行開誠布公的討論，也不會從中吸取教訓，錯誤決策就很可能再次出現(xiàn)。事實上，領導者應該擔負的責任是，迅速從盒子3的嚴格實驗中吸取教訓。

印孚瑟斯建立了一種非常嚴格的結果導向型文化。但與此同時，它對新服務則提出了不同的要求：接受更大的不確定性，但不縱容錯誤。

組織設計 為實現(xiàn)卓越的日常運營，公司要做的不僅僅是招募和培訓優(yōu)秀人才。它們還必須借助崗位描述、組織設計以及工作流程來優(yōu)化員工的合作方式。對于開創(chuàng)未來的項目，公司必須組建專門的團隊來進行管理。而要組建團隊，第一步就是采取盒子2行動——擯棄組織的標準做法。要實施盒子3項目，就得從零開始按需組建團隊

外來者可以在此發(fā)揮重要作用，因為他們會帶來新技能并推動變革。

印孚瑟斯管理高層就為新的咨詢業(yè)務組建了一個全新的獨立部門。他們從公司外部招募了一個擁有15年咨詢經(jīng)驗的人來負責這個項目，并從其他咨詢公司挖來了多名高級合伙人。在部門結構上，他們采用了新的流程和組織設計，以適應新的商業(yè)模式。