就國內(nèi)中小民營企業(yè)而言，項目總監(jiān)/經(jīng)理的角色最為尷尬。項目總監(jiān)/經(jīng)理不是一個行政上的title，所以沒有行政、財務(wù)、人力上的權(quán)力；項目總監(jiān)/經(jīng)理也很少有項目提成或項目獎金；項目總監(jiān)/經(jīng)理更多的被視為因政治因素而臨時授命的一個暫時性的英雄人物，一個能夠帶領(lǐng)一群初級工程師完成某項任務(wù)的高級技術(shù)工程師。簡而言之，只有義務(wù)而缺乏權(quán)利。
在絕大多數(shù)中小民營企業(yè)中，拋開強烈的政治斗爭不說，還缺乏完善的公司管理制度，缺乏正規(guī)的項目管理流程，缺乏足夠的技術(shù)儲備力量。所以身處民營企業(yè)這個漩渦中，需要考慮的不僅僅是項目管理本身，很多時候你要與公司整個復(fù)雜的環(huán)境去做抗爭、妥協(xié)；其次你需要自己制定一套行之有效的項目管理規(guī)則；再次你需要因人而宜的去構(gòu)建項目團隊；然后是充分展現(xiàn)自己的技術(shù)才能；最后在梳理完自身的事情后，才是和客戶長期的合作和斗爭。所以個人認為作為項目總監(jiān)/經(jīng)理，最重要的事情應(yīng)該如下：
1、溝通
溝通本來就是項目管理中最重要的任務(wù)，但在機制不夠完善的民營企業(yè)中有更為放大了，因為很多看似不重要或者不是問題的問題都可能影響這個項目管理的基礎(chǔ)和進程。從我所曾服務(wù)的一家公司來看：
公司缺乏基本的差旅制度，從項目成本預(yù)算到成本核算，從差旅費用標準到差旅費報銷完全靠談判和詢問，而不是制度來保障。
公司缺乏基本的人事財務(wù)制度，從人員安排的隨機性到對專職技術(shù)人員的儲備，從入職合同到入職流程，從轉(zhuǎn)正到工資發(fā)放，都存在嚴重的問題。
公司缺乏實施大中型集成系統(tǒng)的心理和管理準備，因為之前實施的一些小項目都是靠3、5條槍足以，也缺乏系統(tǒng)維護的思想準備，公司高層天真的認為靠人的增倍即可。
溝通的對象主要是公司高層、技術(shù)副總、技術(shù)總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)，團隊中的項目經(jīng)理，團隊中的項目成員，客戶的高層，客戶中的關(guān)鍵干系人、客戶中的普通干系人。溝通的事項包括人力、物力、財力的申請，項目進度的匯報、項目需求的收集等等。溝通的方式包括電子郵件、電話、會議、一對一的溝通、一對多的溝通。
2、團隊建設(shè)
在大中型項目中，個人認為穩(wěn)定壓倒一切。往往在中小民營企業(yè)中，技術(shù)人員缺乏足夠的儲備，招聘的隨機性，導致項目前期基本上處于無序的狀態(tài)，當然隨著項目進度的壓力和迫近，公司總會招夠足夠的技術(shù)人員，這個事情人員壓力會逐漸緩解；其次是項目初期，項目經(jīng)理或技術(shù)人員的安排的隨意性很強，導致前期與客戶的溝通人員經(jīng)常變更、實施人員也經(jīng)常變更，不僅僅會導致需求收集的不確定性，也會導致客戶的不滿。在本人負責的某項目中，同時有兩個子系統(tǒng)，一個子系統(tǒng)團隊相對穩(wěn)定，因此雖然技術(shù)難度比較大，但總算還是按照項目進度有序發(fā)展的；而另外一個子系統(tǒng)換了3波系統(tǒng)需求調(diào)查人員、3波項目經(jīng)理，3波開發(fā)人員，做了半年了，還是一點進展也沒有。
因此團隊的建設(shè)愈發(fā)重要，盡可能的確定核心團隊成員，子項目經(jīng)理也好，team leader也好，技術(shù)架構(gòu)師也好，無非是個名詞的不同；在此基礎(chǔ)上進行團隊的整合和管理。除了團隊建設(shè)，當然也要有團隊維系，團隊的維系靠日程的溝通，定期的team party，讓團隊成員感受到團隊切切實實是存在的，每個人在團隊中都是不可或缺的一部分。
3、風險管理
風險管理看似與上面提到的問題有所雷同，簡而言之，風險管理不僅只是項目管理本身中應(yīng)該注意的事項，還應(yīng)該包括公司的內(nèi)部復(fù)雜環(huán)境、公司高層的支持度、公司領(lǐng)導對IT的熟悉程度，這類的風險跟蹤建議通過與公司高層、部門領(lǐng)導進行郵件的方式來進行，以做好備檔。
4、項目管理
老實說，在中小民營企業(yè)中沒有公司和部門的項目管理制度，有的只是個人