摘要：不同部門、不同崗位之間的扯皮推諉、兜圈子效率低下,在一些企事業(yè)單位很常見。能不能讓跨部門崗位的人協(xié)同起來“做正確的事”,這是流程管理擅長的問題。流程管理、知識(shí)管理、流程管道和知識(shí)活水,兩手都要抓、兩手都要硬。AMT咨詢致力于成為幫助企業(yè)“流程和知識(shí)結(jié)合實(shí)效的NO.1專家機(jī)構(gòu)”。
關(guān)鍵字：流程管理 業(yè)務(wù)流程管理 生產(chǎn)流程管理 企業(yè)流程管理 工作流程管理 流程管理系統(tǒng)
企業(yè)進(jìn)行研發(fā)流程應(yīng)該明確一條業(yè)務(wù)原則:要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新,企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)沿著產(chǎn)品生命周期逐步前移,要能夠評(píng)估和改進(jìn)目前的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制和氛圍,通過五個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)一個(gè)促進(jìn)“產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新”的流程。
步驟一,評(píng)估目前的創(chuàng)新機(jī)制
首先,我們要分析公司目前的創(chuàng)新機(jī)制如何,判斷出:什么時(shí)候創(chuàng)新?怎樣進(jìn)行創(chuàng)新?在創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么?例如:公司能夠理解客戶、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外部環(huán)境嗎?創(chuàng)新怎樣囊括戰(zhàn)略文件、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃?組織的行為與其戰(zhàn)略想法是否始終保持一致?公司有一種結(jié)構(gòu)化的方法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新嗎?創(chuàng)新得到很清晰的定義了嗎?有將想法變成產(chǎn)品的流程嗎?人們知道其本質(zhì)嗎?有專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新的人員嗎?人們擁有其責(zé)任相當(dāng)?shù)臋?quán)利嗎?創(chuàng)新的責(zé)任在哪里?是否有一些經(jīng)營業(yè)務(wù)禁止進(jìn)行創(chuàng)新?公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統(tǒng)行為?在導(dǎo)向計(jì)劃的第一個(gè)月,向相關(guān)人員展示什么或討論哪些有關(guān)創(chuàng)新的事情?
步驟二,建立產(chǎn)生思想萌芽的機(jī)制
評(píng)估創(chuàng)新機(jī)制的現(xiàn)狀之后,就需要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行改進(jìn),改進(jìn)的措施無非從組織上、流程上和績效上入手。比如,修改一位高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金內(nèi)容,將之與員工建議的數(shù)量結(jié)合起來,檢驗(yàn)他是否能夠通過老套但有效的員工建議計(jì)劃使員工提出建議的數(shù)量增加三倍。采取改進(jìn)措施的首要目的是在公司內(nèi)部建立產(chǎn)生思想萌芽的機(jī)制,這些思想的萌芽是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
PWC(普華永道)為了加大公司的創(chuàng)新能力,舉辦“超級(jí)100”競(jìng)賽,宣布將向150 名創(chuàng)新者提供10 萬美元的獎(jiǎng)金,既包括個(gè)人也包括團(tuán)隊(duì)。兩個(gè)星期內(nèi),“超級(jí)100”集中了很多有創(chuàng)意的想法,截至競(jìng)賽的最后期限,PWC 已經(jīng)從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)那里獲得了700 個(gè)應(yīng)用方案。PWC 的一位合伙人喬治· 貝利說:“我們應(yīng)該陳述出創(chuàng)新的重要性——進(jìn)化或死亡,或者兩者兼而有之——但是,在談?wù)搫?chuàng)新和說服人們?nèi)绾谓邮軇?chuàng)新之間還存在差別。而通過創(chuàng)意競(jìng)賽這樣具體的形式,甚至沒有人詢問我們花的錢是否得到了相應(yīng)的回報(bào),實(shí)際上我們已經(jīng)獲得了幾倍的回報(bào)。”
步驟三,創(chuàng)新萌芽的篩選
有了大量的思想萌芽,還需要建立一種篩選的機(jī)制。在篩選過程中,要能夠讓每一個(gè)思想萌芽有機(jī)會(huì)充分展現(xiàn)自己,因此頭腦風(fēng)暴和角色扮演是常見的方法。
為了可以讓思想流動(dòng)起來,Borg-Warner 公司計(jì)劃了一個(gè)創(chuàng)新高峰會(huì)。有70 個(gè)人參加,提出了140 個(gè)有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的方案,他們進(jìn)行了討論,最終,經(jīng)過篩選保留了4 個(gè)。最后一天的下午,公司的董事會(huì)到達(dá)會(huì)場(chǎng),并聆聽這4 個(gè)方案。然后,董事會(huì)利用電子儀器重新分析,并認(rèn)可其中的一個(gè),同時(shí)向這個(gè)方案提供資助。
角色扮演也是常見的做法:一些公司通過建立團(tuán)隊(duì)來產(chǎn)生創(chuàng)意的機(jī)會(huì),團(tuán)隊(duì)成員的工作就是假裝參與到競(jìng)爭(zhēng)中。
步驟四,設(shè)計(jì)一個(gè)具體可操作的流程
創(chuàng)新的基本階段——市場(chǎng)感受、思想創(chuàng)造、確定目標(biāo)市場(chǎng)、開發(fā)、形成原型、推出和衡量——都是非常容易形成框架的,但不容易執(zhí)行。因此,有了思想萌芽,有了篩選機(jī)制,為了讓創(chuàng)新活動(dòng)持之以恒,必須建立符合公司實(shí)際情況的具體可執(zhí)行的流程。
Borg-Warner 公司創(chuàng)新高峰會(huì)的最佳之處就是,它的成果——一個(gè)高度可行性的項(xiàng)目,能夠獲得公司