作者：王文卿

    用數(shù)據(jù)說話，是作為管理者一項必備的素質(zhì)。而，在管理系統(tǒng)中預(yù)測、計劃、控制、報告都是以量化的

    數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，可見量化管理在項目管理中的重要性。

　　即使，在每天喊量化管理時，仍存在一些不足。

　　一、項目管理中量化管理常犯的五個錯誤：

　　項目管理中涉及四個環(huán)節(jié)，無論是報告式的文字還是表格式的管理工具，數(shù)據(jù)是經(jīng)常見到的。如果有效的避開一些可以避免的錯誤，我們的量化管理才能起到真正的作用。

　　1、定性分析多余定量分析(預(yù)測、計劃、控制、報告)

　　現(xiàn)象：四個環(huán)節(jié)，工作人員用了大量描述性的文字向下級下發(fā)通知，向上級匯報工作。最常見的語句如：“通過這段時間的努力，我們提升了市場占有率，使我們的銷量穩(wěn)定地維持在一個較高的水平上。針對我們目前存在的問題，我們采取了內(nèi)部整頓、外部改善等一系列計劃，結(jié)果證明，我們增加的努力得到了積極的響應(yīng)。目前，一切都在掌控之中。”

　　點(diǎn)評：定性分析多必導(dǎo)致工作的模糊，而工作的發(fā)展和進(jìn)度又必須以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。所以在上面案例中，存在很多定性帶來的問題。比如，在工作匯報中，“通過這段時間”是錯的，其他的如以下：

　　“過去的33天，我們通過提升人員工作效率、改善激勵政策、加強(qiáng)客戶關(guān)系，使得我們的工作效率提升了20%、客戶滿意度提升了35%，市場占有率提升了12%，環(huán)比去年同期，我們的銷量增長120%，并且連續(xù)4周維持了這一較高的水平。針對目前存在的產(chǎn)品包裝破損、容量不夠二個問題，我們采取了加強(qiáng)生產(chǎn)線管理、嚴(yán)抓檢驗兩項工作，經(jīng)過3周的努力，次品率已經(jīng)降低了3個百分點(diǎn)……”

　　兩段匯報不同的是，提升后面不是說“市場占有率”，而是多少。不是“較高的”而是具體的數(shù)據(jù)。不是“存在的問題”，而是什么問題，所有詞眼必須是具體的現(xiàn)實的問題，而不是模糊的定性的描述。

　　2、結(jié)果小于計劃(計劃模糊)

　　現(xiàn)象：計劃制定了，經(jīng)過執(zhí)行發(fā)現(xiàn)結(jié)果往往小于計劃。領(lǐng)導(dǎo)不滿，屬下也充滿委屈，明明計劃就是這樣，為什么領(lǐng)導(dǎo)還不滿意?

    點(diǎn)評：結(jié)果小于計劃時，一個重要的方面就是計劃的模糊，并且下屬沒有得到精確的解讀。所以，他們認(rèn)為自己經(jīng)過努力實現(xiàn)了，但在領(lǐng)導(dǎo)看來，卻沒有實現(xiàn)。另外就是對執(zhí)行的不到位和控制的不量化，但，針對此類問題，計劃制定后，團(tuán)隊是要按照這個目標(biāo)進(jìn)行工作的，并且務(wù)必要實現(xiàn)這個目標(biāo)。因此，在制定工作計劃的時候，一定要給所有人員一個明確的量化的目標(biāo)，如果可以，在量化的計劃之外，還應(yīng)給出具體可行的工作指導(dǎo)方法。

　　在人員激勵中，往往存在一個錯誤，即激勵政策在計劃中的缺失。例如，達(dá)到目標(biāo)的80%為保底，100%獎勵利潤的1%，120%獎勵利潤的2%等。此時，作為執(zhí)行人員會考慮一個問題，一旦自己的工作超過目標(biāo)，管理者有可能將考核的基準(zhǔn)提升，一旦連續(xù)幾次超額完成，那么接下來自己將面臨更大的壓力，為此，執(zhí)行人員可能隱瞞自己的實力，實行逐步提升自己工作業(yè)績，這一案例就突出的顯示了激勵政策在計劃中的問題。

　　經(jīng)過反復(fù)試驗，發(fā)現(xiàn)考核可以以計劃為最高獎勵激勵執(zhí)行人員，如完成100%的情況下，獎勵最多，完成高或低都將低于完成100%業(yè)績的情況，這樣一來，就保證了所有執(zhí)行人員計劃的真實性。

　　3、數(shù)據(jù)沒有甄別(只使用正確信息)

　　現(xiàn)象：量化的觀念已經(jīng)深入人心，方法也得到普及，但由于執(zhí)行人員素質(zhì)參差不齊，對自己得到的數(shù)據(jù)理解不一，凡是數(shù)據(jù)紛紛作為依據(jù)將工作反饋給上級。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，通過一系列的分析，所得結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)