傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新對(duì)企業(yè)到底有多大的價(jià)值?兩位作者用了好幾年的時(shí)間，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司進(jìn)行了研究。結(jié)果表明，盡管許多公司斥巨資于傳統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，例如通用汽車(chē)和IBM公司，但這些投資并沒(méi)有得到市場(chǎng)的認(rèn)可--這些公司的市盈率甚至連市場(chǎng)平均水平都未達(dá)到。而另一方面，市盈率始終高于市場(chǎng)平均水平的公司，例如星巴克和戴爾公司，對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)往往投入極少，它們更多地是把重點(diǎn)放在顧客研發(fā)工作上。
由此，作者們得出了這樣一個(gè)結(jié)論：投資者并不認(rèn)為公司傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新能夠在未來(lái)為企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源。為了提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該改變它們?cè)瓉?lái)的研發(fā)模式，采納他們提出的"顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新"。
顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新的核心是一套嚴(yán)格的顧客研發(fā)流程，它包括以下3個(gè)階段：
階段1：建立和發(fā)展核心顧客在這個(gè)階段，企業(yè)要確定自己的核心顧客是哪些人，并制定出相應(yīng)的價(jià)值主張，使公司的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客的期望更加合拍。
比如，20世紀(jì)80年代，制造行李箱的Tumi公司將"移動(dòng)戰(zhàn)士"選定為它的核心顧客，即那些經(jīng)常乘飛機(jī)出差的男性商旅人士。Tumi在深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些人更看重的是打包、開(kāi)包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根據(jù)這些信息，Tumi公司設(shè)計(jì)的行李箱后來(lái)采納了許多盡可能方便打包和開(kāi)包的設(shè)計(jì)。
階段2：延伸這個(gè)階段包括公司能力的延伸和細(xì)分市場(chǎng)的延伸。公司可通過(guò)延伸公司能力，為現(xiàn)有的核心細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。比如，Tumi公司在1991年為"移動(dòng)戰(zhàn)士"們開(kāi)發(fā)了便于攜帶手提電腦的行李箱。要延伸細(xì)分市場(chǎng)，必須發(fā)掘潛在的"光環(huán)"顧客，也就是與現(xiàn)有顧客存在類(lèi)似需求的顧客。比如，Tumi公司在1999年就把自己的核心顧客延伸到了女性"移動(dòng)戰(zhàn)士"領(lǐng)域。它根據(jù)男性與女性"移動(dòng)戰(zhàn)士"在需求上的細(xì)微差別，開(kāi)發(fā)了方便女性顧客攜帶衣服、鞋子、化妝品和錢(qián)包的行李箱。
階段3：開(kāi)拓首先是能力開(kāi)拓。公司先要確定自己要發(fā)展哪些新的能力，要開(kāi)發(fā)哪些新的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，Tumi公司發(fā)現(xiàn)，在國(guó)際"移動(dòng)戰(zhàn)士"中，顧客攜帶的IT產(chǎn)品越來(lái)越多，而Tumi可以為這些顧客提供連通性產(chǎn)品，使他們?cè)谌澜缍寄苁褂米约旱腎T設(shè)備。
然后是細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)拓。要開(kāi)拓的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該與公司的核心顧客毫不相關(guān)，但是公司可以利用現(xiàn)有的能力滿足這個(gè)市場(chǎng)的要求。比如，2000年，Tumi公司開(kāi)始進(jìn)軍年輕男性旅客這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并針對(duì)該市場(chǎng)顧客注重時(shí)尚和精通數(shù)碼產(chǎn)品的特點(diǎn)，成功推出了款式前衛(wèi)、顏色炫目的T-Tech系列產(chǎn)品。
當(dāng)然，在上述所有這些階段，公司都必須積極地掃描市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)顧客需求發(fā)生變化的征兆，以及公司的價(jià)值主張對(duì)顧客的吸引力日益減弱的跡象。一旦這些征兆和跡象得到確認(rèn)，公司就應(yīng)該發(fā)展新的價(jià)值主張和能力，打好防御戰(zhàn)。同時(shí)，公司也應(yīng)該盡早發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面的顛覆性變化，以免被顛覆性的技術(shù)變革打個(gè)措手不及。
為了維持顧客研發(fā)，公司還應(yīng)該讓最貼近顧客的一線員工參與研發(fā)和創(chuàng)新。要記住的是，顧客研發(fā)流程的核心人員是一線員工，而不是總部的研發(fā)工程師。這樣做，不僅能夠讓公司獲得大量的顧客信息，而且能夠極大地激發(fā)員工的積極性，從而降低他們的流失率。
總之，你越是以顧客為中心，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越是不容易了解你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你戰(zhàn)勝對(duì)手的次數(shù)也會(huì)越多。而"以顧客為中心"可以精確地定義為：?jiǎn)T工們有著"與顧客共贏"的心態(tài)。顧客贏了，員工贏了，何愁公司不贏?