讀到本文的讀者見諒了，這個標(biāo)題稍微有點(diǎn)唬人。但它確實表達(dá)了一種心情，寫出來的這幾條，是我本人十年里在航天科研機(jī)構(gòu)、國企公司、民企里面的感受和總結(jié)，似有杜鵑啼血般的漚心瀝血之感?？偟捏w會有五條，也很淺顯，但就像一盤狗肉，雖實在上不得大席，但對習(xí)慣了高檔餐飲的人來說，這是農(nóng)家院的美味，對在曠野跋涉的旅者、對辛勤勞作的農(nóng)夫，它是果腹的佳肴。尤其是對于后者，尤其實用。
1. 表格化管理，約束管理流程
不上規(guī)模企業(yè)的員工經(jīng)常抱怨內(nèi)部混亂，原材料沒有臺帳、設(shè)計圖紙不全也不規(guī)范、客戶信息分布在市場營銷部門的人手中。
有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)建立了質(zhì)量管理體系，開始有了各種的規(guī)章制度和流程，但又執(zhí)行得不好，后來的經(jīng)理該負(fù)責(zé)的事情，被元老一句話或越權(quán)指揮或簽字給繞過去;技術(shù)部門的實驗元器件沒有登記，買三個用一個，剩下的就壓了箱底;返修的機(jī)器配件不知道去了哪里;技術(shù)人員去庫房隨意領(lǐng)東西;采購買回的東西與實際需要的規(guī)格不符但又符合圖紙要求等等。
員工在抱怨公司沒流程，基層經(jīng)理在抱怨上司越權(quán)和下屬沒素質(zhì)，高層抱怨基層經(jīng)理不懂管理，反正哪個層級都窩火。面對著一個低效、窩火、沉悶，每個人都著急，又都不知道如何解決。最后就看誰先熬不住打辭職報告了。這種現(xiàn)象很多，具體表現(xiàn)形式不同，但本質(zhì)是相同的。
韓非子的法家學(xué)說有三點(diǎn)核心內(nèi)容是“法”“術(shù)”“勢”。法是被公司公示和認(rèn)可的規(guī)矩，最好形諸紙面的;術(shù)是具體實施的技巧和方法;勢是實施的人具有的個人魅力、權(quán)力和影響力。也就是說，事沒干好可能三部分因素：一是規(guī)矩不對、二是規(guī)矩對但執(zhí)行方法不合適、三是規(guī)矩、方法都對但安排的具體負(fù)責(zé)人不對或他沒辦好。
就我在國企和民企的經(jīng)歷，這三方面都有問題，但查找原因時，“術(shù)”被忽視的居多，君想想看，一個在國企不順的人在外企如魚得水，又聽話又肯干又有成績，在國企做工作就不寫文檔，到了外企就寫，規(guī)矩還是那個規(guī)矩，人還是那個人，不同的就是術(shù)了。
表格化是解決此問題的有效工具之一。
如果公司還沒有規(guī)定，馬上把它規(guī)定出來，這個規(guī)定最好大家一起制定，尤其是得到一把手的認(rèn)可。據(jù)我的經(jīng)驗，只要合情合理，一般沒人會反對的，反對的人往往是在實施中侵害了自己的利益或讓自己不爽的時候，才會在具體實施中**。比如說技術(shù)結(jié)果寫文檔，作規(guī)定時誰都不會反對，但到了實施時候，一個緊急的項目，寫文檔實在來不及，老總一聲令下，就免寫了。在招聘方面，由人力資源部門確定薪酬，這個規(guī)定估計沒人有意見，技術(shù)經(jīng)理去爭這個權(quán)力也是名不正言不順，但到了招聘面試后定薪酬，技術(shù)負(fù)責(zé)人一句話，HR 經(jīng)理再怎么不同意見估計也是沒轍了。表格化就是在具體實施上對這些現(xiàn)象進(jìn)行約束的。
規(guī)定出來后，根據(jù)規(guī)定的權(quán)責(zé)分配、工作程序制定出一個或多個配套表格，只要按照表格走就行了。該誰簽字的誰簽字，誰簽字誰做決定，檢查內(nèi)容在表格上清清楚楚列明，責(zé)任人責(zé)任內(nèi)容時間一目了然，上面的必要環(huán)節(jié)沒走，下面的不執(zhí)行就是了。大家對比一下下面的例子。
從這張表上可以對比出一些內(nèi)容，初試人、復(fù)試人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)各自負(fù)責(zé)的職責(zé)和決策范圍，各級決策以上一級的考察意見為依據(jù)，流程的程序、各自的職責(zé)、各自的意見均通過此表得以體現(xiàn)。技術(shù)類評審過程的很多表格內(nèi)容也是如此，限于職位保密因素，僅以此較通俗的定薪為例說明，技術(shù)的就不單獨(dú)舉例了。
無獨(dú)有偶，在一次和某中歐合資企業(yè)的中方技術(shù)主管進(jìn)行交流時，他的深刻體會是歐方的表格真多，內(nèi)容真細(xì)，做事情的時候先去查執(zhí)行哪個表格，拿到表格后按表格走就行了，公司有運(yùn)營部門負(fù)責(zé)這些內(nèi)容的維護(hù)和改善?；砣?/P>