一個團(tuán)隊的進(jìn)步有很多種途徑，一種是通過事務(wù)性的工作推進(jìn)，例如，我們推行Scrum，那是一種戰(zhàn)略性的選擇，選擇好了，然后去實(shí)施，由此帶來該種模式上本身存在的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然也會帶來該模式帶來的問題。所有的這些，在領(lǐng)導(dǎo)行為的表現(xiàn)上為決策與執(zhí)行，當(dāng)然可能還存在非常少量的創(chuàng)作性的工作，因?yàn)槊總€環(huán)境都有所差異，我們會根據(jù)這些差異進(jìn)行一些創(chuàng)造性的適應(yīng)或者說改變。戰(zhàn)略決策，然后執(zhí)行推進(jìn)，團(tuán)隊獲得改變、改進(jìn)，然后繼續(xù)下一輪決策，如此周而復(fù)始，保持團(tuán)隊的活力，提示團(tuán)隊爭斗力，這是管理者們最常見的管理手段。
另外，一種推動進(jìn)步的方式則是通過愿景。所謂的愿景領(lǐng)導(dǎo)是指組織可靠的、真實(shí)的、具吸引力的未來，它代表所有目標(biāo)努力的方向，能使組織更成功、更美好。這需要創(chuàng)造力，而且會給團(tuán)隊帶來創(chuàng)造力。記住，需要的是可靠的、真實(shí)的、且具有吸引力的愿景，否則就會被當(dāng)作"忽悠"。如果愿景最終變成了"忽悠"，那寧肯沒有愿景，因?yàn)榇蠹叶己芊锤?，尤其是一段時間之后，給人一種受騙的感覺。
Scrum帶來效率的提升，同時也大大提升了團(tuán)隊的開發(fā)壓力。雖然，從管理者的角度，我們感覺壓力還基本可控制的范圍，但對開發(fā)者們來說，工作壓力的比較往往是跟過去和自身的周邊環(huán)境比較。巨大的反差帶來的壓力感，已經(jīng)在部分員工的言行中得以體現(xiàn)，我也常聽到迭代會議前一些同事的一些感嘆"又開始了!"
工作壓力很大，而且持續(xù)。原本我們是有手段去化解的，每個重要的里程碑節(jié)點(diǎn)，如果來個小小的慶典，把持續(xù)的工作壓力通過一個途徑發(fā)泄出來，那么是多么的激動人心，可以激勵大家去接受下一個階段的挑戰(zhàn)?？墒?，很遺憾，我們不能這樣操作執(zhí)行，不是因?yàn)槲覀儾蝗プ觯俏覀儾荒茏?，因?yàn)槲覀兾幢皇跈?quán)這樣做，巧婦難為無米之炊。
在這種環(huán)境中，我只能寄希望于愿景的規(guī)劃，去驅(qū)使團(tuán)隊成員采用新的行動，去完成新的目標(biāo)。這里的愿景規(guī)劃是組織長期的計劃與未來發(fā)展的景象，是組織現(xiàn)況與未來景象間的橋梁。這次提出的"ECP"就是部門的愿景規(guī)劃，也已經(jīng)成為研發(fā)中心的愿景規(guī)劃，我更希望成為公司的愿景規(guī)劃。希望能夠通過這樣的愿景規(guī)劃，來達(dá)到統(tǒng)一團(tuán)隊目標(biāo)，團(tuán)結(jié)、激勵團(tuán)隊克服壓力、困難，從而推進(jìn)工作進(jìn)步。
在ECP的愿景中，包括用戶中心、文件中心、關(guān)系數(shù)據(jù)云存儲、云計算、產(chǎn)品中心、消息中心等等。ECP作為一個愿景本身沒有問題，但作為愿景需要技術(shù)手段去推進(jìn)，選擇什么樣的手段去推進(jìn)，有可能在制定愿景的時候并不能完全確定，或者說確定下來的技術(shù)手段可能還值得斟酌，但這個已經(jīng)是執(zhí)行層面的問題了。執(zhí)行層面問題，需要根據(jù)實(shí)際的情況，在執(zhí)行過程中靈活調(diào)整，這樣才能確保大方向能夠被貫徹執(zhí)行。