研究表明，在信息化實施過程中，風險不僅僅來源于企業(yè)，信息系統(tǒng)的實施方也是導致風險產(chǎn)生的一個重要來源。在實施的不同階段，從開始到結束，實施方的消極態(tài)度會直接導致項目的失敗。
"誠實的自我評估、確定目標并向著目標穩(wěn)步前進，所有這些構成了一個連續(xù)的過程，而這也正是管理的趣味所在。"
管理者成功地解決難題之后，征服感油然而生。但在企業(yè)的管理工作中，可以抵消這種趣味的事情似乎和趣味一樣多。
接觸過信息化建設的人士都知道，一個信息系統(tǒng)的實施不是短時間內(nèi)能夠完成的，上一個比較完整的ERP系統(tǒng)，少則半年，多則一兩年，甚至三四年。如此漫長的實施過程，已經(jīng)足以把企業(yè)內(nèi)人們對信息化最初的憧憬和熱情消磨殆盡。中國有句俗話，叫"日久見人心"，所隱含的無非就是時間可以作為衡量事物真實性的最好的手段。同樣的，放在信息系統(tǒng)實施里，一開始不成問題的事情，到了后來都會蛻變成問題，并且有可能隨著時間的推移，糟糕程度也不斷地增加。因此，如何有效地管理實施過程，降低企業(yè)的實施風險成為保障信息化建設成功的一個重要環(huán)節(jié)，這也就是我們在這里探討的主題。
如何有效地降低實施過程的風險呢?首先需要了解在實施過程中我們可能碰到哪些風險。
按照一般意義，我們常常所說的風險分為兩大類，一種是不可預知的，一種是可預知的。既然是不可預測的風險，有預防的想法，恐怕也是無從做起，只能是在風險到來的時候直接對問題做出反應。而這里我們主要針對的是那些能夠預測的風險，在明晰它們的基礎上，想辦法去控制和降低它們。
信息化項目的項目特性，注定了實施過程中的風險有綜合風險，也有階段風險。
所謂綜合風險，是指貫穿整個實施過程，甚至貫穿整個信息化項目過程的幾大類風險。根據(jù)我們的研究，歸納總結出這么幾種：缺乏共識、項目驅動力風險、信息不對稱/欺詐風險、財務風險、人力資源風險、業(yè)務中斷風險。
接下來我們就缺乏共識和項目驅動力風險這兩項來做個簡單的介紹。
缺乏共識，是IT項目中最常見的風險，帶來的后果各種各樣。對于IT建設來說，項目組內(nèi)部(包括企業(yè)方與實施方)、企業(yè)內(nèi)部能就關鍵問題達到共識，顯得至關重要。有一句話是這么概括的，在一個解決方案上達成共識比這個解決方案本身的先進性重要得多。為什么共識會在IT項目中扮演了如此重要的一個角色呢?業(yè)內(nèi)人士聚在一起討論信息化建設，常常會說信息化建設風險很大，然而最難以預測和掌握的是人的因素，技術的問題總是會有解決方案。而達成共識其實就是解決人的問題，減輕或者降低項目實施過程中可能出現(xiàn)的，由于人而引起的不必要的阻力。再來看看項目驅動力風險。項目驅動力其實包含了兩層意思，一個是指項目啟動的誘因，例如是否是由業(yè)務需求驅動，還是出于別的一些原因的考慮;另一個隱含的意思是企業(yè)高層對IT項目的推動作用。大家都知道信息化建設是"一把手工程"，領導的支持程度直接影響到項目的成敗。
對于階段性風險，顧名思義，就是在信息化建設各階段(如選型階段，項目啟動，需求調研等)中出現(xiàn)的、帶有濃厚的階段色彩的風險。舉例來說，在項目啟動階段，可能出現(xiàn)計劃殘缺，思維混沌的風險。對于任何一個項目來說，有明確的項目目標以及詳細的項目計劃是至關重要的。一個明確的項目目標，決定了整個項目的基調，一個詳細的項目計劃，使得后面的每項活動都易于控制和掌握。對于IT項目來說，更是如此，作為一個新興的項目管理領域，IT項目的管理是不夠成熟的，而IT的本身又是極難衡量的。在這樣的情況下，在項目啟動階段就明確了IT項目的目標和計劃顯得猶為重要。
"項目不是在結