原始社會是肌肉顯示力量的社會，誰擁有強(qiáng)壯的身體，誰就能夠生存下來；封建社會是土地顯示力量的社會，誰擁有土地，誰就占據(jù)統(tǒng)治地位；資本社會是資本顯示力量的社會，誰擁有資本，誰就有話語權(quán)；在現(xiàn)代和未來，是知識顯示力量的社會，誰能夠擁有知識并進(jìn)行有效的管理，誰就能夠在激烈的競爭中制勝。
企業(yè)是由人組成的，在研發(fā)領(lǐng)域，知識型員工是組織的基本構(gòu)成單位，如何管理和組織研發(fā)技術(shù)人員，讓研發(fā)技術(shù)人員充分發(fā)揮作用并挖掘他們的潛力，是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心之一。
要對研發(fā)技術(shù)人員進(jìn)行有效的管理，就必須了解他們的特點(diǎn)：
特點(diǎn)一：研發(fā)技術(shù)人員具有很強(qiáng)的使命感，競爭意識濃厚
研發(fā)技術(shù)人員都想成就一番事業(yè)，夢想著成為比爾蓋茨。但是靠一、兩個人在一間陳舊的車庫里創(chuàng)造一個壯舉的英雄時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。現(xiàn)代化大生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，個人的成功依賴于團(tuán)隊(duì)的成功。研發(fā)技術(shù)人員要甘心成為一顆螺絲釘、一粒鋪路石，在各自的崗位上發(fā)揮作用。那么如何協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)人員的使命感和現(xiàn)實(shí)專業(yè)化分工的心理差距呢？
首先，要創(chuàng)造企業(yè)、部門和團(tuán)隊(duì)的愿景和使命，將企業(yè)的使命傳達(dá)給研發(fā)技術(shù)人員：企業(yè)要成為一個什么樣的企業(yè)，在做什么，目標(biāo)是什么，我們聚集在這個企業(yè)里一起在完成一個什么樣的工作，同時(shí)要讓研發(fā)技術(shù)人員認(rèn)識到他們在企業(yè)使命中的重要性，灌輸給研發(fā)技術(shù)人員企業(yè)的成功就是個人的成功的理念。馬斯洛說過：“在出色的團(tuán)隊(duì)里，任務(wù)和自我已融為一體”。
其次為研發(fā)技術(shù)人員設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，所謂挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是需要員工在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上需要努力才能完成的任務(wù)，而不是讓員工輕松完成的任務(wù)。挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有一定的牽引性，組織的任務(wù)是在員工完成任務(wù)的同時(shí)，促進(jìn)其自身得到發(fā)展。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，一定要遵循SMART原則，即目標(biāo)是具體的、可衡量的、能夠達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的。員工常常為自己的任務(wù)、目標(biāo)不明確而苦惱，要知道不明確的目標(biāo)不但不能指引員工完成任務(wù)，使組織受益，還會讓員工對組織喪失信心。
第三為研發(fā)技術(shù)人員指引一條能夠看得見的發(fā)展通道，員工選擇一家公司，不但看中這家公司在行業(yè)中的競爭地位和發(fā)展前景，同樣也關(guān)心自己在這家企業(yè)中能否得到發(fā)展。特別是工作幾年后，隨著年齡的增大，研發(fā)技術(shù)人員面對飛速發(fā)展的技術(shù)和身邊人員的升遷往往會產(chǎn)生一種恐慌心理，他們會回頭檢視自己核心競爭力究竟在那里，今后如何發(fā)展，而這些員工恰恰是公司的骨干員工，是真正能夠帶來大量產(chǎn)出的員工。為員工指出一條看得見的發(fā)展道路，是留住骨干員工的最佳途徑。由于受所謂“技而優(yōu)則仕”的影響，多數(shù)企業(yè)給研發(fā)技術(shù)人員提供的發(fā)展通道只有單一的管理職位晉升。同時(shí)由于個人收益提高的唯一途徑是晉職，因此研發(fā)技術(shù)人員常常會選擇晉升管理職位來提高自己的待遇。通常企業(yè)在技術(shù)管理方面選拔管理人員的標(biāo)準(zhǔn)是看誰的技術(shù)能力強(qiáng)，因此“多了一個蹩腳的管理者，少了一個技術(shù)專家”的現(xiàn)象就不奇怪了。成功企業(yè)為研發(fā)技術(shù)人員提供發(fā)展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在從事了一定階段的技術(shù)工作后，一條路是向技術(shù)管理職位發(fā)展，一條路是向技術(shù)專家方向發(fā)展，技術(shù)專家的待遇可以與管理職位的待遇相同，甚至超過管理職位。在這種發(fā)展模式下，研發(fā)技術(shù)人員在個人發(fā)展道路的選擇上不是單純的利益驅(qū)使，而是興趣和能力的驅(qū)使。同時(shí)在單一職位晉升發(fā)展模式下，由于公司管理職位數(shù)量畢竟是有限度的，因此導(dǎo)致很多人在企業(yè)發(fā)展到一定階段后選擇離職，到其它公司去尋找機(jī)會。而在Y字型模式下，技術(shù)專家的機(jī)會不是唯一的，是憑技術(shù)水準(zhǔn)晉升。實(shí)際上，在成功企業(yè)中，Y字型發(fā)展路線只是員工發(fā)展的基本模型，在這些企業(yè)中研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路線是一個