企業(yè)從小到大過程中產(chǎn)品研發(fā)要經(jīng)歷的必然階段
一般有四個階段：
第一階段---對能否推出新產(chǎn)品的擔憂多于對其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮;
第二階段---各職能部門的職責開始明確,但難于協(xié)調(diào),對開發(fā)流程的依賴程度相差很大;
第三階段---開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu),并有清楚但簡單的定義,是綜合各職能部門的簡單整體調(diào)配過程;
第四階段---開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中,產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效的結(jié)合起來.
二.企業(yè)目前在新產(chǎn)品研發(fā)項目管理方面存在的問題
開發(fā)項目管理的問題存在以下問題：戰(zhàn)略層面問題;開發(fā)流程問題;人力資源問題;開發(fā)項目管理問題;財務(wù)問題;支撐管理問題
1：戰(zhàn)略層問題
(1)沒有周全細致合理的產(chǎn)品規(guī)劃,研發(fā)項目的提出往往是個人或個別部門沒有經(jīng)過必要的調(diào)研和論證隨意提出
(2)只注重產(chǎn)品開發(fā),忽視平臺建設(shè).
2：開發(fā)流程問題
(1)產(chǎn)品開發(fā)缺乏流程的支撐,僅僅有一個技術(shù)部門的開發(fā)流程.
(2)開發(fā)與市場.采購.生產(chǎn)脫節(jié)
(3)同樣的問題多次重復(fù)
(4)產(chǎn)品開發(fā)往往是被動的響應(yīng)市場要求
3：人力資源問題
(1)總覺得資源短缺
(2)考核困難,沒有績效考核制度
(3)只重視技術(shù)而輕視市場
(4)職位和待遇設(shè)定錯誤
(5)開發(fā)過程的個人英雄
(6)資源難以在項目中調(diào)配
4：開發(fā)項目管理問題
(1)計劃頻繁改變
(2)項目組不是跨部門團隊
(3)項目估計不準確,缺少歷史數(shù)據(jù)
(4)自掃門前雪現(xiàn)象嚴重,協(xié)調(diào)困難
(5)管理人員多出身技術(shù),不夠職業(yè)化
(6)長期救火
5：財務(wù)問題
(1)技術(shù)和成本的關(guān)系處理不當
(2)缺少階段成本控制
(3)開發(fā)團隊缺乏財金目標
(4)項目預(yù)算不規(guī)范,不準確
6：支撐管理問題
(1)缺少知識產(chǎn)權(quán)管理
(2)術(shù)語定義不一致
(3)保密意識薄弱,技術(shù)外泄
(4)缺少預(yù)演項目的支撐
(5)缺少知識產(chǎn)權(quán)方面的激勵機制
(6)文檔不完善不準確
存在以上問題,說明公司的新產(chǎn)品研發(fā)項目管理工作實際上非常低級粗狂簡陋,這也是一個快速發(fā)展的每一個公司都會遇到的問題.以往對成在問題的處理是被動的,那出問題就解決那,猶如救火.也試著改進了一些管理辦法,但都不系統(tǒng),猶如揚湯止沸之法無法從根本上改變現(xiàn)狀.對于一個中型企業(yè)沒有系統(tǒng)的企業(yè)級的研發(fā)項目管理流程是不可想象的.隨著公司的日夜壯大研發(fā)項目管理流程體系的建立勢在必行.
三.集成產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程(IPD)介紹
1.集成產(chǎn)品開發(fā)理流程：
80年代開始,并行工程開始得到應(yīng)用,通過改進產(chǎn)品開發(fā)流程使產(chǎn)品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素,達到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品開發(fā)成本,從而增強企業(yè)競爭力的目標.其精髓是：強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責,而是市場、研發(fā)、工程、制造、客服和財務(wù)投資分析等部門協(xié)作的跨部門流程,產(chǎn)品的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程的管理上.
2.產(chǎn)品開發(fā)管理總體框架(4-4-4模型)
這是一個企業(yè)級的產(chǎn)品開發(fā)管理體系.如圖一.
集成產(chǎn)品開發(fā)流程是基于對上述框架下的一項系統(tǒng)工程如圖二所示：
綜合起來：新產(chǎn)品的開發(fā)是一個跨部門的系統(tǒng)工程,由公司決策層組成集成產(chǎn)品管理團隊,對公司產(chǎn)品進行戰(zhàn)略規(guī)劃,形成產(chǎn)品開發(fā)管理總體概念.交給產(chǎn)品管理團隊(跨部門團隊),由產(chǎn)品管理團隊通過對市場﹑客戶