摘要：本文從研發(fā)人員的特征出發(fā),并結(jié)合相關(guān)評價方法的理論,基于BSC(平衡計分卡)對研發(fā)人員的績效考核指標進行全面地規(guī)劃設計,并以此提煉出三個層次序列,建立績效評價矩陣,并利用層次分析法科學地計算出四個維度的權(quán)重,遵循定性和定量方法相結(jié)合的原則,設計出一套較科學的針對企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系,對企業(yè)的研發(fā)人員績效考核提供參考性建議。
關(guān)鍵詞：研發(fā)人員層次分析法績效考核激勵
一、前言
企業(yè)的研發(fā)活動具有高度的不確定性,是一種探索性、創(chuàng)造性的工作。隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展,這種不確定性表現(xiàn)得越來越強。研發(fā)人員頭腦中的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力可以說是企業(yè)的一項重要的核心競爭力,這是一種無形的資源,需要企業(yè)投入安規(guī)的設備和資源,但是確實企業(yè)無法完全控制的。由于研發(fā)活動高度依賴于研發(fā)人員的知識和創(chuàng)新決策能力,因而會隨著研發(fā)人員的流動而流動,研發(fā)人員的流失將會給企業(yè)帶來商業(yè)機密和專有技術(shù)的流失,同時還會是企業(yè)承受較大的招聘和培訓成本。由于現(xiàn)今的績效考核方法名目眾多,大多企業(yè)生搬硬套,沒有科學地依據(jù)相關(guān)理論和實際進行合理地選擇,使得企業(yè)對員工,特別是研發(fā)人員的績效考核存在著問題。
二、相關(guān)理論和方法介紹
(一)BSC(平衡記分卡)①
平衡計分卡由Kaplan和Norton于1992年提出,建立了包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度的評價準則,兼顧短期和長期的目標,結(jié)合主觀和客觀的評價方法,以不同的視角對績效進行考核,從而達到全局的優(yōu)化。
(二)層次分析法 ②
層次分析法(analytic hierarchy process,AHP)是由美國學者T.L.Saaty在1970年提出的一種多目標的決策方法,是一種定性分析和定量分析相結(jié)合的分析方法?；舅枷胧?基于各要素間的隸屬關(guān)系按照目標層、準則層、方案層的遞階序列建立層次分析結(jié)構(gòu)模型,根據(jù)一定客觀現(xiàn)實的主觀判斷,對所屬層次中的要素進行兩兩比較,通過數(shù)學的計算及檢驗,獲得相對重要性權(quán)數(shù)。
三、研發(fā)人員的工作特征及績效考核方法的選擇
(一)工作時間彈性化和工作產(chǎn)出滯后性及關(guān)聯(lián)性
研發(fā)人員的工作時間一般是彈性的,無法具體衡量他們的工作時間,研發(fā)人員的勞動成果往往是新工藝、新產(chǎn)品、新服務,其產(chǎn)出在短時間內(nèi)無法進行體現(xiàn),而工作成果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟利潤還要受制于企業(yè)內(nèi)外的其他資源。因此對他們考核指標的設計應注重以結(jié)果為導向,考核方法應結(jié)合定性和定量方法,以定性考核為主。
(二)自我意識較強,流動性較大
由于研發(fā)人員在技術(shù)方面的特長,他們具有獨立的意見和觀點,而與其他部門的同事接觸不多,工作具有獨立性和創(chuàng)新性,研發(fā)人員作為高素質(zhì)、高層次人才,更注重自身價值的實現(xiàn),這是造成研發(fā)人員流動性大的主要原因。所以對他們的績效考核應適當設計團隊意識的指標和研發(fā)人員的滿意度指標,即應該注重從研發(fā)人員自身發(fā)展的角度出發(fā),來設計相應的指標。
四、績效評價體系的設計
(一)績效評價指標的設定
首先基于BSC(平衡積分卡),我們從四個維度進行一級指標定義的設計,并進行分解,設計出具體的衡量指標,從而建立了關(guān)于研發(fā)人員的績效評價矩陣:流程角度(創(chuàng)新技能指標B1),分為項目改良計劃次數(shù)(C1)技術(shù)創(chuàng)新貢獻次數(shù)(C2)技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新周期降低率(C3)調(diào)研客戶需求成果數(shù)(C4);財務角度(財務貢獻指標B2),分為產(chǎn)品銷售收入占總收入比例(C5)預算經(jīng)費使用率(C6)研發(fā)項目投入產(chǎn)出比率(C7);客戶角度(客戶導向指標B3),分為客戶滿意度提