引言：PACE在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的應(yīng)用和擴(kuò)展是一種實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運(yùn)用PACE方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報(bào)。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程可以分為七個(gè)相關(guān)要素，每一個(gè)要素都有其常見(jiàn)的不足之處。PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個(gè)要素的不足之處。下文對(duì)這七個(gè)相關(guān)要素作了介紹，對(duì)一些常見(jiàn)的不足之處進(jìn)行了總結(jié)，并針對(duì)每一個(gè)要素簡(jiǎn)單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進(jìn)一步詳述PACE的每一個(gè)要素。
決策
所有的公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個(gè)實(shí)際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認(rèn)某產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念的優(yōu)劣，那么，起動(dòng)就會(huì)延誤。我們看到，許多良機(jī)的錯(cuò)失只是因?yàn)楫a(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運(yùn)用這種不正規(guī)的決策流程。
我們?cè)?jīng)幫助過(guò)的一家電腦公司有一個(gè)效率低下的決策流程，可以說(shuō)它是我們所見(jiàn)過(guò)的許多流程當(dāng)中的典型。在這家公司里，項(xiàng)目評(píng)審已淪為一系列面向不同聽(tīng)眾的冗長(zhǎng)的匯報(bào)。參加的人很多，提出的問(wèn)題也很多，但這些匯報(bào)會(huì)并不是決策會(huì)議。評(píng)審并沒(méi)有在開(kāi)發(fā)流程的適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行以促使決策，合適的信息也沒(méi)有提供出來(lái)以推動(dòng)決策。高層管理人員回避了評(píng)審，并且沒(méi)有其他機(jī)制來(lái)推動(dòng)適時(shí)決策。
然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設(shè)計(jì)得很糟糕，要么實(shí)施不當(dāng)。在這些情況下，一個(gè)正正規(guī)規(guī)的流程實(shí)際上對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)構(gòu)成了管理障礙?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會(huì)引發(fā)下列問(wèn)題：
·由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)作出決策，或者需要什么樣的一致意見(jiàn)，所以他無(wú)意識(shí)的延遲決策或修訂決策?！ば畔⒉粔虺浞只蚣?xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣?！](méi)有及時(shí)解答疑問(wèn)。·未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評(píng)審工作?！ば枰度氲馁Y源過(guò)多，以至無(wú)法按期完成任何事情。·授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒(méi)有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的撥付資金?！Q策太遲--經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)之后?！](méi)有用周期指導(dǎo)來(lái)證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。·高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有作出戰(zhàn)略決策，卻由開(kāi)發(fā)人員在無(wú)奈中作出這種決策。
在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過(guò)階段評(píng)審流程進(jìn)行的，這種階段評(píng)審需要在開(kāi)發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。
產(chǎn)品審批委員會(huì)(Product Approval Committee,PAC)是指在一個(gè)部門(mén)或一個(gè)公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開(kāi)發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過(guò)給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來(lái)批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)實(shí)施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進(jìn)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
PAC一般通過(guò)階段評(píng)審流程來(lái)作出決策和進(jìn)行資源分配。沒(méi)有這樣一個(gè)流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。然而，只有一個(gè)評(píng)審流程(或類似的一個(gè)流程，如把關(guān)流程或階段開(kāi)發(fā)流程)是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開(kāi)發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評(píng)審流程效率低下。
階段評(píng)審流程在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中還扮演著另一個(gè)重要角色。通過(guò)它，PAC可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并申請(qǐng)下一階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會(huì)賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。
項(xiàng)目小組構(gòu)成